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鄧鋒(feng)先生擁有(you)賓夕(xi)法尼亞(ya)大(da)學(xue)沃頓商學(xue)院工商管(guan)理碩(shuo)士學(xue)位、南加州大(da)學(xue)計(ji)算機工程(cheng)(cheng)的(de)碩(shuo)士學(xue)位和清華大(da)學(xue)電(dian)子工程(cheng)(cheng)的(de)碩(shuo)士學(xue)位，被稱(cheng)為硅谷(gu)最成功的(de)5位華人企業家之一。

早年他與兩(liang)位好友一(yi)手拉扯(che)起來的公司Netscreen，在美(mei)國創造了40億美(mei)元的并購神話(hua)。

如(ru)今當他轉身做投資(zi)，帶領北極(ji)光創投迅速躋身于國內一線投資(zi)公司之列。

本文有鄧鋒(feng)先生(sheng)創業成(cheng)功的(de)感悟(wu)，有他(ta)多(duo)年來深耕移(yi)動互(hu)聯網(wang)投資的(de)心(xin)得，有他(ta)對(dui)創業本身的(de)深刻理解與方法論。

01

我眼中的創業邏輯

我(wo)在(zai)硅谷(gu)的創(chuang)業可謂一波幾折(zhe)：

一(yi)開(kai)始是(shi)缺錢，等到把(ba)NetScreen（投資人說(shuo)注：信(xin)息(xi)安全公司）做(zuo)得風(feng)生(sheng)水(shui)起后，接連兩(liang)次有被大公司收(shou)購的好(hao)機會，卻又陰差(cha)陽錯地因(yin)為各(ge)種意外而未果(guo)。

我(wo)們后面登陸納斯達克(ke)也(ye)并非一(yi)帆風順。

最初(chu)是(shi)財務管理方面存在缺(que)陷，審(shen)計未過(guo)關(guan)。

經過1年的(de)調整(zheng)，做好(hao)財務管理后，又適逢“9·11”恐怖襲(xi)擊事件……

回顧自己的(de)創業歷程，我覺得有(you)一點是(shi)對的(de)，那(nei)就是(shi)一開始(shi)不要想技術，而是(shi)從市場做起。

創業(ye)之初，我和團隊花了整整3個(ge)月的時間(jian)做市場研(yan)究，直到把(ba)問(wen)題想透了才開始(shi)動手。

做企業，技(ji)術創新固然很(hen)重(zhong)要，但我(wo)認為，商業的敏感(gan)度更(geng)重(zhong)要。

而且(qie)，越到(dao)后來，越發(fa)現對(dui)市場和客戶理解(jie)的重要性。

如果現在有人拿著商業計(ji)劃(hua)書找到我，說有1個(ge)技術，面向3個(ge)市場，我會毫不猶豫地把(ba)計(ji)劃(hua)書打(da)回去。

我(wo)更(geng)希望看到的是：

創業者(zhe)專(zhuan)注于某一個領域(yu)，可(ke)能會用3個產品(pin)來打1個市場，再后面可(ke)能有9項技術(shu)作支(zhi)撐(cheng)。我認為這才是正確(que)的邏輯。

02

我是這樣做投資的

我認為一個好的(de)創業(ye)切入點通常具備三大特征：

市場已經存在，規模比較小，同(tong)時又(you)高速增長。

市場(chang)已(yi)經存在的好處是，不需要(yao)再(zai)去(qu)教(jiao)育客(ke)戶；

規模(mo)比較小，意味著大企(qi)業還沒有意識(shi)到這個市(shi)場(chang)，或者是已(yi)經意識(shi)到了但覺得沒必要做。

這樣我們就可以用革命性的技術(shu)去迅(xun)速占領市場，并隨著市場的高速增長(chang)而發展。

2005年，我從硅谷回國，創立了北極光創投(tou)公司。

作為投資人，我遴選創業(ye)者有3條標準。

最(zui)重(zhong)要的是(shi)創業(ye)者(zhe)的價值(zhi)觀；

其(qi)次是創業(ye)者的學(xue)習能(neng)力，尤其(qi)是快速學(xue)習的能(neng)力；

最后才是創業(ye)者(zhe)的經(jing)歷和經(jing)驗(yan)。

在考(kao)察創業者的時(shi)候，我會(hui)看他(ta)的辦公(gong)室(shi)有多(duo)大(da)，他(ta)同事(shi)的辦公(gong)室(shi)有多(duo)大(da)。

他和同事交流(liu)的(de)時(shi)候，是(shi)不是(shi)經(jing)常打斷同事的(de)話。

有時候我也會(hui)當著他同事的面，故意問他一些刺激性的問題，看(kan)看(kan)他在壓(ya)力之下(xia)是如何反應的。

對投資者(zhe)而言(yan)，做創業者(zhe)的(de)盡職(zhi)調(diao)查是投資必做的(de)功課。

比如(ru)訪問創(chuang)業者的朋(peng)友、過去的同事(shi)，甚(shen)至包括創(chuang)業者之前所創(chuang)公司被(bei)解雇的員(yuan)工。

當然不會(hui)因為(wei)有1個人說他壞(huai)，我就認為(wei)他壞(huai)。

我常常會電話(hua)訪問十幾個人，綜(zong)合(he)他們的意見，這樣我就能比較清楚他的為人。

正是由于對盡職調查的重(zhong)視，我做投資不僅(jin)行業比較(jiao)聚焦，地域(yu)也很聚焦。

舉個例子，如果讓我(wo)去投江西(xi)的一個農(nong)業項(xiang)目，我(wo)第一個反(fan)應是不(bu)投。

因為(wei)我(wo)在那里沒有熟(shu)悉的人。

所以(yi)我只投能夠做(zuo)盡職調查的人。

另外(wai)我并(bing)不鼓勵大學生剛畢(bi)業(ye)就出來創(chuang)業(ye)，因為(wei)我更看重的是(shi)培養企業(ye)家精神。

而關于企(qi)業家(jia)精(jing)神，我最看(kan)重(zhong)的(de)一點就是(shi)要有高于財(cai)務回報的(de)理想。

雖然(ran)當年我(wo)在(zai)英特爾Cye公司(si)的(de)薪酬待遇不錯，且有價(jia)值(zhi)100萬美元的(de)股權期權，但(dan)我(wo)卻一門心(xin)思想自己創(chuang)業(ye)。

到2005年回國創業(ye)時，我(wo)已經在(zai)美國待(dai)了(le)15年。

當初回國創(chuang)業，我同(tong)時面對(dui)著三(san)方(fang)面的(de)挑戰(zhan)，即從(cong)企業家(jia)向投資(zi)人(ren)角(jiao)色的(de)轉(zhuan)變，從(cong)美(mei)國市場(chang)到中國市場(chang)的(de)轉(zhuan)變，以及不是做外資(zi)風險投資(zi)的(de)中國公(gong)司，而是做自(zi)己的(de)創(chuang)投基金。

雖然苦難重重，但(dan)我始終(zhong)堅持自己選擇(ze)項目的價值觀，即做(zuo)(zuo)Farmer（農民）而不是做(zuo)(zuo)Hunter（獵人）。

因為(wei)Hunter是打(da)一槍(qiang)換一個地(di)方，而Farmer是找到好(hao)的種子，然后施肥、精心培(pei)育。

所以(yi)我希(xi)望(wang)做投資不只是(shi)賺錢，更是(shi)希(xi)望(wang)能實現一(yi)些(xie)夢想，比如培(pei)養(yang)世界級的公司和企業家。

有財務回(hui)報要求很正常，但一定要有更高的(de)(de)理想，比如說這件(jian)事情我很喜歡(huan)，有更大(da)的(de)(de)志向。

03

創始人千萬別裝酷

一個(ge)公(gong)司(si)的(de)(de)獨特性(xing)不僅(jin)體(ti)現(xian)在(zai)你怎么(me)做技術(shu)和(he)產品，更(geng)體(ti)現(xian)在(zai)你是(shi)怎么(me)建造一個(ge)有能力的(de)(de)團隊。

因為(wei)只有團隊才能夠(gou)發現客(ke)戶的需求，能夠(gou)做出客(ke)戶想要的產品(pin)，并最后把產品(pin)賣出去(qu)，從業幫助公司建立品(pin)牌。

所(suo)以從這(zhe)個(ge)角(jiao)度(du)而言，作為CEO你要把最好的人招來并留住(zhu)，用小團(tuan)隊取代大兵團(tuan)作戰便(bian)是(shi)一種(zhong)對管理(li)的創新(xin)，但實際上這(zhe)也是(shi)一種(zhong)商業模(mo)式創新(xin)。

一個企業做到(dao)最后就是人的問題(ti)，能解決(jue)這個問題(ti)的只有創(chuang)始人。

我(wo)之前創業之所以能夠(gou)成功(gong)，有(you)很多幸運的成分，但后(hou)面總結起來，還是當時自己對人的問題(ti)解(jie)決得比較好。

我們公司有(you)不少清華最優秀的(de)畢(bi)業生，把這些人(ren)放在一起(qi)，很不好管(guan)。

能招(zhao)來(lai)應該不容易了，更何況你(ni)還(huan)想把(ba)他們留住。

我比(bi)較幸運的是(shi)在清華當(dang)過輔導員，有很多跟(gen)人打交(jiao)道的經(jing)驗(yan)。

我管理的部(bu)門，連續四(si)年(nian)半，每年(nian)的自動離職率少于1%。

作(zuo)為公司的(de)創(chuang)始人，你(ni)就(jiu)是(shi)要想(xiang)招(zhao)到(dao)比你(ni)強的(de)人。

而如何招(zhao)到比你強的(de)(de)人(ren)加入，我的(de)(de)一個心得就是，自己先不要(yao)裝，將自己的(de)(de)真實的(de)(de)一面呈現給(gei)他看。

懷揣著一(yi)顆赤誠之心，這是(shi)會增(zeng)加你人格魅(mei)力的一(yi)點。

在公司運營當(dang)中，雖然你(ni)也不(bu)是公司的(de)每個戰(zhan)略決定(ding)都要告(gao)訴(su)員工，但你(ni)一(yi)定(ding)要將自己(ji)的(de)真實(shi)想法跟(gen)團隊(dui)分享，讓他們跟(gen)你(ni)同(tong)(tong)喜同(tong)(tong)憂(you)。

千萬別(bie)裝(zhuang)酷，別(bie)裝(zhuang)得自己(ji)什么都行(xing)。

我們(men)公(gong)司經營四年多上市，這個(ge)過程并不是一帆風順，而(er)是經歷(li)了三起三落(luo)。

低谷(gu)的(de)時候我會(hui)跟員(yuan)工開誠布公，對他們(men)說，很抱歉(qian)，我們(men)真(zhen)的(de)犯(fan)錯誤(wu)了。

04

關于商業模式的思考

我們正處(chu)于移動(dong)互聯(lian)網這樣(yang)一個好時代，每個人都可以隨(sui)時隨(sui)地的(de)連接。

這個(ge)移動化(hua)的(de)(de)時代(dai)給我們制造了大量的(de)(de)碎片(pian)化(hua)時間，當然也給我們帶來了很多新的(de)(de)思維與商業(ye)模(mo)式的(de)(de)創新。

這里(li)我有(you)(you)一個例(li)子，當(dang)初自己沒有(you)(you)投(tou)資Workday公(gong)司是我人生(sheng)中犯的小錯(cuo)誤之一。

2009年(nian)，Workday融資(zi)，創始人是我的好朋友，他希望我能投資(zi)，這個公司當時(shi)年(nian)收入1億美(mei)元左右(you)，一年(nian)虧(kui)損2000多(duo)萬(wan)，而估值(zhi)卻(que)高達3.5億美(mei)元，我當時(shi)沒(mei)有投資(zi)。

而我(wo)另外一個好朋友投了5000萬(wan)美元。

2012年Workday上市之后(hou)，估值(zhi)大概(gai)50億(yi)美(mei)元(yuan)，而2013年即(ji)使其收入只有3億(yi)多美(mei)元(yuan)，虧損1.7億(yi)，公司(si)估值(zhi)卻高達100億(yi)美(mei)元(yuan)。

后來我反(fan)思，Workday其(qi)實是值那么多錢的，它是在用(yong)云服務的方式做(zuo)HR軟件(jian)。

過去賣HR軟件(jian)，每年收取15%的(de)服務費(fei)，現在就把軟件(jian)當成一種服務，用的(de)時候再(zai)交錢(qian)。

過去是賣軟(ruan)件，現在是把軟(ruan)件給你(ni)，商(shang)業模式也就(jiu)馬上(shang)改(gai)變了(le)。

還(huan)有一個例子，因為我是做(zuo)芯片出(chu)身(shen)的，早年我曾在英特爾參與(yu)過奔騰(teng)1和奔騰(teng)2的設(she)計， 1997年當(dang)我創建NetScreen的時候(hou)，網絡速度從10MB提高至100MB。

所有的軟件都不行了，做芯片是很自然的選擇，因為做芯片能(neng)解決這個問題。

做完芯片(pian)就(jiu)想賣芯片(pian)，但我需要先將芯片(pian)賣給(gei)一個做系統的，等他再往下邊賣，而這就(jiu)有(you)兩個問題：

第一是(shi)我的(de)成功是(shi)建立在(zai)下(xia)游企業的(de)成功之上(shang)，他成功我才能成功；

第二(er)我(wo)對客戶不了解(jie)，因為當中隔(ge)了一個層(ceng)級。

我(wo)們做防(fang)火(huo)墻這個產(chan)品，當時全世界(jie)有三十多家防(fang)火(huo)墻公(gong)司(si)，我(wo)們就必須考(kao)慮怎么賺錢、產(chan)品怎么賣、產(chan)品怎么到達(da)客戶等問(wen)題。

最后，我(wo)們(men)選(xuan)擇不賣(mai)(mai)芯片而是(shi)賣(mai)(mai)系(xi)統(tong)，因(yin)為客戶買了我(wo)們(men)的(de)芯片之后只能用我(wo)們(men)的(de)系(xi)統(tong)。

而(er)我們(men)一旦做(zuo)了(le)這(zhe)個系統，就比別人好很多。

我(wo)做(zuo)防火墻肯定(ding)不如(ru)做(zuo)了很多年的人做(zuo)的快，因為我(wo)們(men)團隊當(dang)時只有幾十個人。

我們當時(shi)提出一(yi)個“硬件防火墻(qiang)”的概(gai)念：

在思科的基礎上，將原來的軟件路(lu)由器(qi)(qi)變為(wei)(wei)硬件路(lu)由器(qi)(qi)，從(cong)軟件防(fang)火墻升級為(wei)(wei)硬件防(fang)火墻，把(ba)其(qi)中的芯片(pian)做起來叫硬件加速。

事后我自己總(zong)結(jie)到，當(dang)時NetScreen之所以能(neng)成(cheng)功是源于幾(ji)個創新：

第一是技(ji)術創新，硬件上有自(zi)己(ji)的(de)芯片；

第(di)二是商(shang)業模式的創新，我(wo)不賣(mai)芯片，而是和(he)系統結(jie)合(he)在(zai)(zai)一起賣(mai)，將硬(ying)件加速(su)放(fang)在(zai)(zai)整個系統里。

這意味著(zhu)，單做芯片的廠商(shang)無法跟我打，而(er)一個軟件(jian)公司要做硬(ying)件(jian)就(jiu)必(bi)須改(gai)變(bian)自己DNA，不是買(mai)硬(ying)件(jian)就(jiu)能解決問題。

原來許多(duo)對手都(dou)將防火墻(qiang)看成安全產品，而我把它看成是(shi)網絡(luo)產品，因為一系列的網絡(luo)安全都(dou)是(shi)基于各種網絡(luo)的協議。

我這么(me)一定位，商業模式便和對(dui)手產生了差異化。

而一(yi)旦(dan)這樣定位以后，員工(gong)組織也不一(yi)樣，NetScreen的員工(gong)有一(yi)半做網絡，一(yi)半做安全，對手也很難追。

雖然(ran)賣的可能是(shi)同一(yi)個東西，但(dan)如(ru)果你把定位(wei)和角度變一(yi)變，結局可能就徹(che)底不一(yi)樣。

坦率的(de)(de)(de)講，我自己最喜歡的(de)(de)(de)項(xiang)目就(jiu)是(shi)在(zai)一個已經存在(zai)的(de)(de)(de)高速成長(chang)市場(chang)中，采用技術上或者商業(ye)模式上的(de)(de)(de)破壞性(xing)創新來服(fu)務客戶。

NetScreen就是采用不同的(de)產品(pin)定(ding)位(wei)和(he)技術，一開(kai)始主打需要高(gao)性能(neng)產品(pin)的(de)客戶，然后(hou)逐漸(jian)把功能(neng)再跟上，再一下子擴大。

僅僅用了4年，NetScreen就(jiu)從零(ling)做到了公司上市(shi)，上市(shi)第一天(tian)市(shi)值就(jiu)高達24億美元。

05

不做悲情英雄

創(chuang)業(ye)應該持有(you)什么態度是(shi)一(yi)個很有(you)意思的(de)問題，現在(zai)大家都在(zai)說創(chuang)業(ye)需要有(you)“堅持”的(de)心(xin)態。

但每個人的“堅持”都不一樣，有些人為了理想而(er)堅持，還(huan)有些人為了責任感。

還(huan)有些人說，即使這個(ge)公司(si)不行了(le)，我也(ye)要(yao)最后一(yi)個(ge)倒下(xia)去。

從(cong)領導力方面來看，責(ze)任感(gan)、理想和胸懷等這些都(dou)是很(hen)好的(de)素質。

然而，在我看來，創業(ye)應該是(shi)一件(jian)快樂的事，你不應該悲情地去堅持(chi)。

你(ni)應該是因(yin)為(wei)喜歡而愿意天天干自己的事，而不(bu)是為(wei)了(le)(le)達到(dao)上市目標，不(bu)是為(wei)了(le)(le)給投資人或(huo)者(zhe)父母一個交代，否則你(ni)就會(hui)太(tai)累太(tai)辛(xin)苦了(le)(le)。

確實，創業(ye)有的時候要(yao)靠(kao)聰明，要(yao)靠(kao)信念，然而這(zhe)種信念一定是(shi)源于你喜(xi)歡做這(zhe)個事。

即使你相(xiang)信(xin)做一件事能給你帶(dai)來金錢，但如果不能獲得快樂，那么你就(jiu)很難用心做下去，而如果你不用心去做，那么這件事情就(jiu)會變(bian)得很復雜(za)。

我(wo)曾投資(zi)過一個(ge)創業者，一個(ge)很聰明的(de)海歸(gui)，他(ta)(ta)做事也很接地氣，我(wo)也有(you)幸(xing)投資(zi)了(le)他(ta)(ta)。

但是幾(ji)年之后，我發現他(ta)的企業(ye)雖然沒(mei)犯過什么(me)特別大(da)的錯誤，但做的總(zong)是不溫不火。

不久前(qian)，他(ta)把(ba)公司賣(mai)掉(diao)了(le)，我(wo)們(men)從(cong)中也(ye)賺了(le)不少(shao)的錢。

我就問他(ta)，為什么賣公司，他(ta)坦率的講：我是(shi)在用(yong)腦子做(zuo)企業不是(shi)用(yong)心去(qu)做(zuo)。

某種(zhong)程度上，他也是在(zai)堅(jian)持，這種(zhong)堅(jian)持是責任感的一種(zhong)體現，但卻沒有那種(zhong)熱(re)情和(he)激情，因(yin)為他不喜(xi)歡自己所做的事。

曾經有人問我的理(li)想(xiang)是(shi)什么，我說自己的理(li)想(xiang)就(jiu)是(shi)做(zuo)投資。

能不能做投資人里(li)的第一不重要，每天能跟創業者打(da)交道和(he)頭腦(nao)激(ji)蕩這本身就是一件令我(wo)高興的事。

我追求的(de)是一個狀態，而不是最終結果。

總之，堅(jian)持別太悲情，如果你把創(chuang)業做成特別悲情的事(shi)，要經(jing)歷多少苦最(zui)后達到目標(biao)，最(zui)后就算掙錢(qian)了，身(shen)體和家庭可能都會受到影響。