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今年(nian)2月(yue)25日，娃哈哈創始(shi)人宗慶(qing)(qing)后(hou)逝世(shi)，享年(nian)79歲。過去三(san)個月(yue)，娃哈哈逐漸步入宗馥莉時(shi)代(dai)，但(dan)宗慶(qing)(qing)后(hou)告別的余波仍未(wei)停息。

5月(yue)21日(ri)，宗氏(shi)去世后(hou)飽受(shou)莫名“網暴(bao)”的(de)(de)(de)農夫(fu)山泉，發布了(le)一(yi)份(fen)長達2900字的(de)(de)(de)辟謠(yao)聲(sheng)明，12次(ci)提(ti)及娃(wa)哈哈。被批(pi)駁的(de)(de)(de)二十(shi)條(tiao)謠(yao)言(yan)中，四條(tiao)與(yu)農夫(fu)山泉的(de)(de)(de)老(lao)對手娃(wa)哈哈有關，其中三(san)條(tiao)排在(zai)了(le)前(qian)三(san)位。

聲明中(zhong)，農(nong)(nong)夫山(shan)泉駁斥了“鐘(zhong)睒(shan)(shan)睒(shan)(shan)被(bei)娃(wa)哈(ha)(ha)哈(ha)(ha)開除”“創立農(nong)(nong)夫山(shan)泉是針對(dui)娃(wa)哈(ha)(ha)哈(ha)(ha)”“因與娃(wa)哈(ha)(ha)哈(ha)(ha)不正當競爭(zheng)被(bei)罰(fa)20萬”“農(nong)(nong)夫山(shan)泉禁止商店售賣娃(wa)哈(ha)(ha)哈(ha)(ha)”等(deng)謠言，并特(te)別(bie)提到，鐘(zhong)睒(shan)(shan)睒(shan)(shan)創辦農(nong)(nong)夫山(shan)泉完全是臨時起意的拍腦袋項(xiang)目，并不針對(dui)任何人或者企業。

另一(yi)邊，宗馥莉和娃哈哈一(yi)如既(ji)往(wang)地保持沉默，未做任(ren)何形(xing)式的(de)回應(ying)。

在娃哈(ha)(ha)哈(ha)(ha)失去(qu)宗慶后的日子里(li)，以“企二代”身份匆忙接班(ban)的宗馥莉(li)，并沒有(you)針對最大對手農(nong)夫山泉(quan)發表公開評(ping)論。

面對(dui)競爭對(dui)手的謠言困擾(rao)，宗馥(fu)莉選擇閉口不(bu)言；近一個月前，當(dang)農夫山(shan)泉突然掏(tao)出“綠瓶”純(chun)凈水(shui)，兵鋒(feng)直指(zhi)娃哈(ha)哈(ha)腹(fu)地時，她仍(reng)然不(bu)聲不(bu)響，娃哈(ha)哈(ha)也尚(shang)未祭出反(fan)制措施。

此時距離宗馥(fu)莉接棒娃(wa)哈哈，已經過(guo)去100天。從公開信息來看，她把重心(xin)放在了(le)線下渠道(dao)拓展(zhan)和管理效率提升上。

在3月上旬(xun)流出的《致全(quan)體銷售人員(yuan)的一(yi)封信(xin)》中，娃哈(ha)哈(ha)宣稱(cheng)要(yao)抓緊時(shi)機，“打好終(zhong)(zhong)端(duan)鋪(pu)貨突擊戰”。隨后(hou)兩個(ge)月，娃哈(ha)哈(ha)加大了線下冰柜的投放(fang)力(li)度，并加強對經銷商業務員(yuan)的指標考核，要(yao)求業務員(yuan)在終(zhong)(zhong)端(duan)巡店時(shi)檢(jian)查娃哈(ha)哈(ha)及其他(ta)產品(pin)的擺放(fang)整(zheng)潔度、質保期等(deng)，讓終(zhong)(zhong)端(duan)零售商老板省(sheng)(sheng)心(xin)省(sheng)(sheng)力(li)。

線下渠(qu)道是飲料行業(ye)制勝(sheng)的(de)關(guan)鍵(jian)。根據(ju)市(shi)場調研公司弗若(ruo)斯(si)特沙(sha)利文的(de)數據(ju)，2019年飲料行業(ye)來自電商渠(qu)道的(de)銷(xiao)售僅(jin)占6%，94%來自超市(shi)、便利店以及餐飲等線下渠(qu)道。

宗慶(qing)后上(shang)世紀(ji)九十年代創立的(de)聯銷體模(mo)式，較好(hao)地平(ping)衡(heng)了生產(chan)商(shang)與(yu)經銷商(shang)之間的(de)利(li)益(yi)，并提高了整(zheng)個銷售體系的(de)運轉效率，是娃哈(ha)哈(ha)走向輝煌(huang)的(de)關鍵因素。但(dan)隨著飲料市(shi)場(chang)(chang)供(gong)需(xu)兩側(ce)的(de)結構性變化(hua)，娃哈(ha)哈(ha)的(de)聯銷體模(mo)式已(yi)經暴露出決(jue)策依賴(lai)性強(qiang)、渠道控制(zhi)力減弱、難以快速響應市(shi)場(chang)(chang)變化(hua)等問題。

以此來(lai)看，宗馥莉上任伊(yi)始，把主要精力用在(zai)現有(you)渠道的(de)提質增效(xiao)上，無可厚非。但在(zai)守住昔日江山的(de)同時，宗馥莉仍有(you)內(nei)外兩大難題待解。

一方面，宗馥(fu)莉需要(yao)應對(dui)農夫山泉的(de)強力挑戰。

過去二十余年，在飲用水領(ling)域，娃(wa)哈哈堅稱(cheng)純(chun)(chun)凈水更健康，而農(nong)夫(fu)山(shan)(shan)泉扛起了(le)天然(ran)水的大(da)(da)旗(qi)，兩大(da)(da)巨頭甚至為此打(da)了(le)一(yi)場轟動全國的官司(si)。但今年4月底，農(nong)夫(fu)山(shan)(shan)泉突然(ran)大(da)(da)規模(mo)鋪貨綠瓶(ping)包裝的純(chun)(chun)凈水，趕在夏季銷售旺季來臨前，“偷(tou)襲(xi)”娃(wa)哈哈的立(li)身之本。

另一方面，在(zai)公司(si)內部，宗(zong)馥(fu)莉繼承了父輩(bei)的(de)股權和人望(wang)，“法理(li)”上(shang)的(de)接班已成定局。但后宗(zong)慶(qing)后時代的(de)娃哈(ha)哈(ha)，要想重回(hui)巔峰，就(jiu)需要繼續(xu)推進宗(zong)慶(qing)后的(de)未(wei)競改革，特別是建立適(shi)應(ying)新環境的(de)營銷體系。

對于剛剛接棒的宗(zong)馥(fu)莉而言，單純的現有渠道提效只是(shi)“治標(biao)”，深(shen)層(ceng)變革迫在眉(mei)睫。在此過程(cheng)中，娃(wa)(wa)哈(ha)哈(ha)內外的諸多利益關系(xi)將被重構。如何贏得(de)“老臣(chen)”的信(xin)任(ren)和支持，構建全新的權力體系(xi)，將是(shi)宗(zong)馥(fu)莉的一大(da)考(kao)驗。宗(zong)馥(fu)莉需要時(shi)間來(lai)建立權威和信(xin)任(ren)，給(gei)娃(wa)(wa)哈(ha)哈(ha)打上自己的烙(luo)印(yin)。

這(zhe)無疑(yi)給(gei)宗馥莉的這(zhe)場繼(ji)承之戰增加了難(nan)度，一(yi)邊需要(yao)(yao)自證(zheng)能力，贏得“老臣”和股(gu)東(dong)的信任，一(yi)邊還要(yao)(yao)迎戰群狼(lang)環伺的行(xing)業(ye)競(jing)爭者，與此同時，既要(yao)(yao)解決娃哈(ha)哈(ha)歷史遺留(liu)的難(nan)題，更要(yao)(yao)帶(dai)領娃哈(ha)哈(ha)再往前走一(yi)步(bu)。

剛剛過去的100天(tian)只(zhi)是(shi)開(kai)始，等待宗馥(fu)莉的，將是(shi)一場(chang)更為嚴峻的考驗。

01

曾經，鐘晱晱在天然水(shui)和(he)純凈水(shui)之間畫出了一條涇渭分明的(de)線，農夫山泉2000年之后再未生產純凈水(shui)，將(jiang)這塊體(ti)量巨大、利(li)潤豐厚(hou)的(de)市場留(liu)給娃哈(ha)哈(ha)及其(qi)他玩家。

但隨(sui)著宗(zong)慶后(hou)逝去，宗(zong)家二代掌權娃哈哈，鐘(zhong)睒(shan)睒(shan)和農夫(fu)山(shan)泉似乎看到了重新切割蛋糕的機遇。

今年2月，為澄清傳聞寫(xie)下《我與(yu)宗老(lao)二三事》的鐘晱晱，還(huan)在強調與(yu)宗慶后(hou)之(zhi)間是(shi)理(li)念之(zhi)爭，堅稱(cheng)“天然水更健(jian)康(kang)”。僅僅兩個月后(hou)，農夫山泉上(shang)架了純凈水，直攻(gong)娃哈哈腹地。

這一出人意料的舉動背后，是農夫山泉需(xu)要開拓新的增長點。

近(jin)年(nian)來(lai)，農夫山泉(quan)(quan)包裝飲(yin)用(yong)水(shui)的營收(shou)雖然仍在增(zeng)長，但增(zeng)速顯著落后于公司整體(ti)增(zeng)速。2023年(nian)，農夫山泉(quan)(quan)總營收(shou)達427億(yi)元，同(tong)比增(zeng)長28.4%；包裝飲(yin)用(yong)水(shui)作為第一大(da)單(dan)品，貢(gong)獻203億(yi)元收(shou)入(ru)，但年(nian)增(zeng)速只有11%。相比之下，以東方樹葉為代表(biao)的茶飲(yin)業(ye)務(wu)年(nian)收(shou)入(ru)127億(yi)元，同(tong)比增(zeng)長83%。

與此同時(shi)，純凈(jing)水在整(zheng)個包裝(zhuang)飲(yin)用(yong)水市場(chang)的(de)占(zhan)比不(bu)斷(duan)增長。根據灼識咨詢(xun)的(de)報告(gao)，2023年(nian)包裝(zhuang)飲(yin)用(yong)水市場(chang)中，純凈(jing)水占(zhan)比約56%，遠(yuan)超天(tian)然礦泉(quan)水的(de)8.47%；年(nian)復合(he)增長率為7.7%，同樣高于后者(zhe)的(de)7.5%。農夫山(shan)泉(quan)自然不(bu)能放(fang)過這個機會。

但農夫山泉選(xuan)擇(ze)的(de)時間點很微(wei)妙：老對(dui)手(shou)娃哈(ha)哈(ha)創始(shi)人逝去不久(jiu)，“企二代”剛(gang)剛(gang)接班，正處(chu)于“主(zhu)少國(guo)疑”的(de)關(guan)鍵時期。鐘睒睒此時突然出手(shou)，多(duo)少讓(rang)娃哈(ha)哈(ha)有些措手(shou)不及。

但令人意外的是，4月底至今，宗(zong)馥莉(li)和娃哈(ha)哈(ha)并未公開做(zuo)出任何回應。倘若宗(zong)慶(qing)后依然在(zai)世，面對(dui)農夫山泉的大(da)舉進攻，娃哈(ha)哈(ha)不(bu)(bu)太(tai)可能(neng)坐視不(bu)(bu)管；宗(zong)馥莉(li)卻不(bu)(bu)聲(sheng)不(bu)(bu)響，折射出這位新(xin)任掌門的風(feng)格與(yu)其父(fu)頗為不(bu)(bu)同。

比起身為(wei)后(hou)輩的(de)宗馥莉，鐘晱(shan)晱(shan)商業經驗更為(wei)豐(feng)富(fu)，更是(shi)打過大仗(zhang)的(de)人(ren)。

2000年的(de)(de)那場(chang)“世紀水戰”，在(zai)包裝飲(yin)用(yong)水市場(chang)還(huan)是(shi)純(chun)凈水天(tian)下的(de)(de)時候，作為(wei)后來(lai)者的(de)(de)鐘睒睒，將自(zi)己新(xin)推出的(de)(de)“天(tian)然水”置于整個純(chun)凈水行業的(de)(de)對立面(mian)。

雙方陣營掀起了(le)激烈的(de)口水戰，對簿公堂也(ye)成了(le)企業間的(de)常態(tai)。當年7月(yue)13日，農(nong)夫山泉(quan)將娃哈(ha)哈(ha)告上法庭，8月(yue)，娃哈(ha)哈(ha)和樂百氏牽頭(tou)全(quan)國(guo)69家純凈水企業，聯名指責農(nong)夫山泉(quan)不(bu)正當競(jing)爭。

正如鐘睒睒在(zai)長文(wen)中所說，這場“世紀水戰”最終在(zai)調解下不了(le)(le)了(le)(le)之，雙(shuang)方握手言(yan)和。但經(jing)此一役，農夫山泉名聲大噪，坐上了(le)(le)牌桌。

比(bi)商業魄力，一直(zhi)在(zai)父親庇護下歷(li)練(lian)的(de)(de)宗馥(fu)莉，顯然沒有(you)經歷(li)大風大浪(lang)的(de)(de)機(ji)會；在(zai)營銷上，曾說(shuo)出“我做企業這么(me)多年，就是為(wei)了(le)可以隨心(xin)所欲地做廣(guang)告創意！”的(de)(de)鐘睒(shan)睒(shan)，憑借(jie)“農(nong)夫(fu)山泉有(you)點甜(tian)”、“我們不生產水，我們只(zhi)是大自然的(de)(de)搬運工”等膾炙(zhi)人(ren)口的(de)(de)廣(guang)告語為(wei)農(nong)夫(fu)山泉找準了(le)市場定位。反觀，宗馥(fu)莉獨立操盤打造的(de)(de)飲料品牌KellyOne，卻沒能被(bei)大眾熟知(zhi)。

在產品(pin)創新(xin)方(fang)面，娃哈哈多年(nian)以(yi)來的跟(gen)風(feng)操作也(ye)一直被市(shi)場詬病，純凈水(shui)外，被大眾(zhong)熟知的還是(shi)AD鈣奶、營養快(kuai)線和八寶粥這“老(lao)三(san)樣”。反觀農(nong)夫山泉，不但礦泉水(shui)高中(zhong)低檔全面布局，還先后打(da)出(chu)茶Π、尖叫(jiao)、水(shui)溶(rong)C、東方(fang)樹葉等(deng)拳頭產品(pin)。

從公司(si)層面上看，憑(ping)借(jie)上市把自己送上中國首富寶座的鐘睒(shan)睒(shan)，資本運作能(neng)力(li)也遠在沒能(neng)完成“中國糖果”收(shou)購(gou)的宗馥莉之上。

這并不是(shi)說(shuo)宗(zong)馥(fu)(fu)莉不優(you)秀，相反，宗(zong)馥(fu)(fu)莉算(suan)得上是(shi)企(qi)二代中的(de)(de)佼(jiao)佼(jiao)者，只是(shi)，如(ru)今她如(ru)今面臨的(de)(de)對手(shou)和她不是(shi)一(yi)個量級。在理清(qing)內部(bu)局(ju)勢之(zhi)前，宗(zong)馥(fu)(fu)莉似(si)乎并不打(da)算(suan)效仿其父，公開(kai)與(yu)淵源頗深的(de)(de)鐘睒睒及農夫山泉開(kai)戰。

但兩大飲(yin)料巨頭踏(ta)入同一條河(he)流，即(ji)便宗馥莉(li)暫時不想打仗，鐘睒睒也不可能(neng)手下留情(qing)。4月初(chu)，一位接近農夫(fu)山(shan)泉(quan)(quan)的(de)業內人士向媒體透露(lu)，農夫(fu)山(shan)泉(quan)(quan)純凈水項目非(fei)常緊急，初(chu)期(qi)出貨(huo)大概(gai)幾(ji)千萬(wan)瓶。農夫(fu)山(shan)泉(quan)(quan)來勢洶洶，等待宗馥莉(li)的(de)將(jiang)是一場惡(e)仗。

02

在后(hou)宗慶后(hou)時代，除了抵(di)御農夫山泉(quan)，宗馥莉(li)還需要為娃哈哈注入新的管理文化(hua)，并推動公司更(geng)深層(ceng)的變革。

與幾乎(hu)所有(you)(you)初代(dai)創(chuang)業(ye)家(jia)一(yi)樣，宗慶(qing)后(hou)樹立(li)了自上而下的“家(jia)長式(shi)管理(li)”模式(shi)，創(chuang)始人(ren)(ren)握有(you)(you)極(ji)大話語權，其想法能夠得到高效落實。《經濟觀察(cha)報》在報道中曾提到，“此前近30年，宗慶(qing)后(hou)既是董事長也是總經理(li)，不配秘書，不配副總（直到2016年1月娃哈(ha)哈(ha)內(nei)部才提拔(ba)3位副總經理(li)），公司決策都要宗慶(qing)后(hou)一(yi)人(ren)(ren)拍板。內(nei)部人(ren)(ren)評價：掌(zhang)控欲極(ji)強，甚至有(you)(you)點霸道。”

放眼全球企業界，創始人主導(dao)下的家(jia)長式(shi)管理并(bing)不鮮見(jian)(jian)(jian)，在傳統行業更是(shi)如(ru)此，足見(jian)(jian)(jian)其生命力(li)十(shi)分(fen)頑強。與常見(jian)(jian)(jian)的“職業經理人+董事(shi)會”組(zu)合相比，創始人充當大家(jia)長，有助于(yu)凝聚人心和人才，更高效地參與市場(chang)競爭。

但這(zhe)一管理(li)(li)模(mo)式的普遍問題是，“大家長”離開(kai)之后，其(qi)繼任者往(wang)往(wang)難孚(fu)眾(zhong)望，需要(yao)花(hua)費較長時間，才(cai)能走出創(chuang)始人的影響力陰影。這(zhe)既包括(kuo)(kuo)妥(tuo)善安置“前朝老臣(chen)”，讓優秀人才(cai)賓服于(yu)己，同時清理(li)(li)冗(rong)員；也(ye)包括(kuo)(kuo)以更現代化的理(li)(li)念刷新企業管理(li)(li)文化，徹底跳出“以家治企”的循環(huan)。

這也是宗馥莉所面(mian)臨的挑戰(zhan)。

宗馥莉正式接棒后，娃哈(ha)哈(ha)尚未爆出重大的(de)人事變動(dong)。但上(shang)個時代留下(xia)的(de)管理人才，能否在宗馥莉的(de)帶領下(xia)，推動(dong)娃哈(ha)哈(ha)取得(de)突破，恐怕要打(da)一(yi)個大大的(de)問號。

畢竟，此前宗(zong)氏父女(nv)多方(fang)嘗試業務變(bian)革，但(dan)成效并不特別理(li)想(xiang)。尤其是新(xin)品(pin)方(fang)面，娃(wa)哈哈做(zuo)了大(da)量探索，但(dan)在市場上激(ji)起(qi)水(shui)花的寥寥無幾。時至今日(ri)，消(xiao)費者提起(qi)娃(wa)哈哈，第(di)一時間想(xiang)到的仍然是純(chun)凈水(shui)、AD鈣(gai)奶等傳統(tong)產(chan)品(pin)線。娃(wa)哈哈推新(xin)乏力，導致近幾年發展放(fang)緩(huan)，管理(li)層難辭其咎。

另一方面，宗(zong)馥(fu)莉曾(ceng)接受現(xian)代化(hua)的(de)(de)企業管(guan)理(li)教育，職業生(sheng)涯的(de)(de)起(qi)步條件也遠遠優于其(qi)父。這讓(rang)她的(de)(de)管(guan)理(li)理(li)念與(yu)宗(zong)慶后相(xiang)去甚遠。宗(zong)慶后“家長式”的(de)(de)管(guan)理(li)方式更考慮人情世故(gu)，而留學海(hai)外的(de)(de)宗(zong)馥(fu)莉，更相(xiang)信公(gong)(gong)司(si)規章制度是公(gong)(gong)司(si)高效運轉的(de)(de)核心，為人處事也直(zhi)來直(zhi)去。

宗馥莉(li)2004年(nian)從國外留(liu)學歸來就加入娃哈哈，并在集(ji)團內部擔任過多個(ge)職務，期間曾(ceng)執掌宏(hong)勝飲料(liao)集(ji)團，并在2021年(nian)12月被任命(ming)為娃哈哈集(ji)團副(fu)董(dong)事長兼總經理。宗馥莉(li)的工作(zuo)重點主要(yao)在于品(pin)牌建(jian)設、產品(pin)創(chuang)新和新渠道的拓展。

根據澎湃新(xin)聞的(de)報道，早期在宗(zong)(zong)馥莉手下工作(zuo)的(de)一些(xie)員工因為沒有(you)完成任務而(er)被直接開(kai)除，很少有(you)“講情”的(de)余(yu)地。而(er)宗(zong)(zong)慶后則會(hui)悄(qiao)悄(qiao)地把被女兒開(kai)除的(de)優秀員工“收回”娃哈(ha)哈(ha)集(ji)團。

宗慶后也曾(ceng)表(biao)達過憂慮，認為(wei)女兒的(de)(de)管(guan)理(li)制度化(hua)不符合中國國情，“中國市(shi)場新、變化(hua)大，需要(yao)靈活(huo)多變的(de)(de)管(guan)理(li)風格，必須要(yao)把員(yuan)工緊(jin)(jin)緊(jin)(jin)地(di)(di)掌控在(zai)自己個(ge)人(ren)魅力(li)形(xing)成(cheng)的(de)(de)中心(xin)地(di)(di)帶。在(zai)人(ren)情關系問題處理(li)上她(ta)太(tai)強硬了，比我還強硬。”

無論是管(guan)理方式上的轉(zhuan)變，還是啟用新(xin)人(ren)，無疑都會帶來新(xin)一輪(lun)的企業(ye)經營管(guan)理陣痛，但也只有真正(zheng)經歷完這些，宗(zong)馥莉才能建(jian)立起自己的權力體系，成(cheng)為娃哈哈集(ji)團真正(zheng)的掌舵人(ren)。對于宗(zong)馥莉而言，100天的時間遠遠不夠。

03

即便順利解決掉(diao)眼(yan)下(xia)的(de)(de)(de)“內憂外患”，宗馥莉也(ye)只是(shi)解決掉(diao)了(le)保住娃哈哈基本盤的(de)(de)(de)問(wen)題。幾乎每(mei)個(ge)(ge)二代企業家(jia)都(dou)有超越父輩的(de)(de)(de)愿景(jing)，他們(men)往往面臨著證(zheng)明自己能力(li)、實(shi)現個(ge)(ge)人價值(zhi)以及(ji)推動企業持續發(fa)展的(de)(de)(de)壓力(li)和期望。

對于曾經公開(kai)表達過“不想(xiang)(xiang)繼承，希望能(neng)并購娃哈哈”的(de)宗馥(fu)莉而言，更是如(ru)此。無論(lun)是跳出娃哈哈推出自(zi)己的(de)飲(yin)料品(pin)牌，還(huan)是在(zai)娃哈哈進行品(pin)牌年輕化創新和(he)市(shi)場拓(tuo)展，宗馥(fu)莉一(yi)直想(xiang)(xiang)證明自(zi)己。

如(ru)今，不(bu)想按(an)部(bu)就班地接管父(fu)輩的(de)(de)事業的(de)(de)宗馥莉，即便走上(shang)了(le)繼承之路(lu)，也依(yi)然希望(wang)通(tong)過自己的(de)(de)能(neng)力和(he)創(chuang)新(xin)，帶領娃(wa)哈(ha)哈(ha)再往前走一步。

對(dui)于飲料(liao)行(xing)業而(er)言(yan)，得(de)渠(qu)道者得(de)天下。尤其(qi)是在宗慶后一手建立的(de)娃(wa)哈(ha)(ha)(ha)哈(ha)(ha)(ha)商業帝國中，當(dang)被問及娃(wa)哈(ha)(ha)(ha)哈(ha)(ha)(ha)三大成功要素，宗慶后的(de)回答是：“沒有三條，只有一條——渠(qu)道，也(ye)就是我們娃(wa)哈(ha)(ha)(ha)哈(ha)(ha)(ha)的(de)聯銷體(ti)。”

但如今，新零售(shou)浪潮下，渠道(dao)(dao)和(he)消費(fei)群體(ti)都發(fa)(fa)生了(le)(le)變(bian)化，曾經(jing)成就(jiu)了(le)(le)娃(wa)哈(ha)(ha)哈(ha)(ha)輝煌的聯(lian)銷體(ti)，也顯現(xian)出(chu)了(le)(le)一(yi)些積弊。聯(lian)銷體(ti)模式下，娃(wa)哈(ha)(ha)哈(ha)(ha)通過多層級的經(jing)銷商網絡進行產(chan)品銷售(shou)，一(yi)方(fang)面不(bu)(bu)(bu)(bu)直接接觸消費(fei)者，對(dui)其需求和(he)變(bian)化了(le)(le)解(jie)不(bu)(bu)(bu)(bu)夠(gou)深(shen)入，產(chan)品研(yan)發(fa)(fa)跟(gen)不(bu)(bu)(bu)(bu)上(shang)；另(ling)一(yi)方(fang)面，隨著渠道(dao)(dao)的加深(shen)，娃(wa)哈(ha)(ha)哈(ha)(ha)對(dui)渠道(dao)(dao)的控(kong)制力相(xiang)對(dui)減弱，不(bu)(bu)(bu)(bu)可控(kong)環節增(zeng)加，信息傳播速度變(bian)慢(man)，導致(zhi)生意成本增(zeng)加，利潤下降。

2010年(nian)(nian)(nian)，娃(wa)哈哈業績首(shou)次進入(ru)500億(yi)俱(ju)樂部，2011年(nian)(nian)(nian)營(ying)收(shou)(shou)678.6億(yi)元，2012年(nian)(nian)(nian)營(ying)收(shou)(shou)636.3億(yi)元，2013年(nian)(nian)(nian)鼎盛(sheng)期實(shi)現(xian)783億(yi)元營(ying)收(shou)(shou)。這樣的(de)成(cheng)(cheng)績，讓宗慶后連續三年(nian)(nian)(nian)問鼎《福(fu)布斯》中(zhong)國內地(di)首(shou)富，并(bing)提出了年(nian)(nian)(nian)銷(xiao)售收(shou)(shou)入(ru)1000億(yi)元的(de)目標(biao)。但自2014年(nian)(nian)(nian)開(kai)始(shi)，娃(wa)哈哈的(de)營(ying)收(shou)(shou)便開(kai)始(shi)了連續7年(nian)(nian)(nian)的(de)下滑，最(zui)低時只有(you)439億(yi)元，不足2013年(nian)(nian)(nian)的(de)六成(cheng)(cheng)，距離“千億(yi)營(ying)收(shou)(shou)目標(biao)”越(yue)來越(yue)遠。

想(xiang)要帶(dai)領娃哈哈重回(hui)巔峰時期(qi)的(de)宗馥莉，必然(ran)要推動渠道(dao)改革，但首先(xian)面臨的(de)第一(yi)個問題是，處(chu)理好與(yu)經(jing)銷(xiao)商(shang)之間(jian)的(de)關(guan)系，接替父親成為連接集團和經(jing)銷(xiao)商(shang)之間(jian)的(de)紐帶(dai)。改革更是要徐徐圖之，稍(shao)有不慎(shen)便可能(neng)引發經(jing)銷(xiao)商(shang)倒戈，甚至可能(neng)導致整個銷(xiao)售網絡瓦解(jie)。

這(zhe)是連身(shen)經(jing)百戰的“鐵娘子”董(dong)明珠也會(hui)碰到的難題。格力實行的“股份制區(qu)域銷(xiao)售(shou)公司”，和娃哈(ha)哈(ha)的“聯銷(xiao)體”模式有著諸(zhu)多(duo)相似之處(chu)，不僅同樣要求“先款后貨”，而且也允許地區(qu)的大經(jing)銷(xiao)商(shang)層層向下分銷(xiao)。

近兩(liang)年來(lai)，董明珠(zhu)力主(zhu)推動渠(qu)道銷售(shou)改革，銷售(shou)方式由(you)線(xian)下向線(xian)上(shang)轉(zhuan)移，直接引發了一些(xie)大經銷商(shang)(shang)的(de)(de)不(bu)滿。河南(nan)、山(shan)東等(deng)地的(de)(de)經銷商(shang)(shang)先后放棄了與格(ge)力的(de)(de)合作，轉(zhuan)做美的(de)(de)、奧克斯等(deng)家電品牌。

面對(dui)河北經銷(xiao)(xiao)商的突然(ran)倒戈，久經沙(sha)場的董明珠沒有挽留，而是(shi)立即在當(dang)地(di)籌建(jian)新銷(xiao)(xiao)售公司(si)，重(zhong)建(jian)經銷(xiao)(xiao)商網絡。

如果同樣(yang)的問題發生(sheng)在娃哈(ha)哈(ha)身上，無疑又給宗馥莉(li)出了一道難題。

如今，宗馥莉(li)依然無法大刀闊斧，也只能是邊維穩，邊變(bian)革。宗馥莉(li)在(zai)集團2024年戰略(lve)介紹(shao)時公開(kai)表示，原有的(de)聯銷體模式持續穩固，特(te)有的(de)新(xin)興渠道要(yao)重點突(tu)破。

宗(zong)(zong)馥(fu)莉(li)面(mian)臨的難題又何止(zhi)這一(yi)個(ge)，正如此前(qian)字母榜在《宗(zong)(zong)慶后留給(gei)宗(zong)(zong)馥(fu)莉(li)三道(dao)難題》一(yi)文中所提到的，“上不上市？”“賣不賣？”和“是否引進外部人(ren)才？”等(deng)一(yi)道(dao)道(dao)難題，依然等(deng)待著宗(zong)(zong)馥(fu)莉(li)給(gei)出答案。

參(can)考資料：

《娃哈哈宗(zong)馥莉：接班之難 聯銷體的(de)時代困(kun)境》，來源：虎嗅

《接班的宗(zong)馥莉，將遇到董明(ming)珠同款難題》，來源：螺旋(xuan)實驗(yan)室；

《宗慶后留給宗馥莉(li)三道難題》，來(lai)源：字母榜；

《宗馥莉開了(le)“第一槍”》，來源：華爾街見聞(wen)；

《接手娃哈哈百(bai)余家公司，宗馥莉能(neng)“拿(na)得穩”500億帝國嗎(ma)？》，來源：納食

《宗馥(fu)莉接棒兩個月，娃哈(ha)哈(ha)減去宗慶后(hou)等于什么？》，來源(yuan)：紅(hong)星資(zi)本局