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2月4日，2022年(nian)(nian)北(bei)京(jing)冬季奧(ao)(ao)運會開(kai)幕式再次(ci)將世人的目(mu)光(guang)聚集在運動員(yuan)以(yi)及運動品牌之上。安踏體育(yu)作為北(bei)京(jing)2022年(nian)(nian)冬奧(ao)(ao)會和(he)冬殘奧(ao)(ao)會官方體育(yu)服(fu)裝合作伙伴，獲(huo)得了更為廣泛的曝光(guang)和(he)關注。

資本市場也一同給予了相應(ying)“反饋”。截至2月4日收(shou)盤(pan)，安踏(ta)體育(yu)（2020.HK）股價(jia)上(shang)漲6.35%。

安踏(ta)(ta)體育于(yu)1月19日(ri)公告顯示，2021年第四(si)季度(du)(du)，安踏(ta)(ta)主(zhu)品(pin)牌(pai)(pai)(pai)流水(shui)同比(bi)(bi)實現10%-20%中(zhong)段增(zeng)長，較2019第四(si)季度(du)(du)實現10%-20%高段增(zeng)長；其中(zhong)，FILA同比(bi)(bi)高單位(wei)數增(zeng)長，較2019第四(si)季度(du)(du)增(zeng)35%-40%；其他品(pin)牌(pai)(pai)(pai)同增(zeng)30%-35%，較2019第四(si)季度(du)(du)增(zeng)漲100%-105%。公司預計，2021年收入同比(bi)(bi)不(bu)低于(yu)35%，歸母凈利(li)潤（不(bu)含分占合營公司虧損）同比(bi)(bi)不(bu)低于(yu)35%。安踏(ta)(ta)多品(pin)牌(pai)(pai)(pai)的策(ce)略再次得到市場(chang)印(yin)證(zheng)。

此前(qian)，NIKE（耐(nai)克(ke)）二季度業績于2021年12月21日公布，營收同比增長1%至113.6億美(mei)元，但(dan)是(shi)來自(zi)大中華區的(de)營收卻下(xia)降了(le)20%；無獨有(you)偶，2021年8月，阿迪達斯(si)二季度在華銷售額也(ye)下(xia)降了(le)16%。與(yu)國(guo)外巨頭在國(guo)內(nei)經營受挫相反的(de)是(shi)一些國(guo)內(nei)頭部運動品(pin)牌市占(zhan)率的(de)持續提(ti)升(sheng)。如(ru)安踏集團的(de)運動鞋(xie)市占(zhan)率在2020年已(yi)(yi)經提(ti)升(sheng)到(dao)10.4%，運動服(fu)市占(zhan)率（已(yi)(yi)經超過(guo)了(le)耐(nai)克(ke)和阿迪達斯(si)）則達到(dao)了(le)22.3%。

此外，從天下網(wang)商近兩(liang)年(nian)(nian)雙十一(yi)品(pin)(pin)牌(pai)(pai)榜(bang)單來(lai)看(kan)，以(yi)安(an)踏(ta)為代表的國(guo)貨運(yun)動品(pin)(pin)牌(pai)(pai)正在追趕和超越國(guo)外品(pin)(pin)牌(pai)(pai)。2020年(nian)(nian)雙十一(yi)品(pin)(pin)牌(pai)(pai)排行榜(bang)中(zhong)李寧(ning)和安(an)踏(ta)分列第三(san)、四(si)名，2021年(nian)(nian)這兩(liang)個品(pin)(pin)牌(pai)(pai)雙十一(yi)銷(xiao)售額已經超過阿迪達(da)斯。

轉型契機：行業庫存危機

據前瞻產業研究院，2007年(nian)至2020年(nian)，中國運動鞋(xie)服市場零售規(gui)模(mo)從790億(yi)元增長(chang)至3150億(yi)元，CAGR達到12.3%。盡管2020年(nian)受到疫情(qing)影響，但整(zheng)體(ti)市場規(gui)模(mo)相(xiang)較2019年(nian)僅下降1.5%。相(xiang)較于整(zheng)個鞋(xie)服市場僅約6%的(de)復合增長(chang)率，具備運動屬(shu)性(xing)的(de)功(gong)能性(xing)鞋(xie)服賽道顯露出了高增長(chang)潛力(li)。

來源(yuan)：前瞻產業研究院

而談及國(guo)內的運動(dong)鞋服品牌(pai)就繞不開晉(jin)江，這個距離(li)世(shi)(shi)界(jie)鞋服代工之(zhi)都莆(pu)田僅百(bai)余公里的小城，是包(bao)括安踏(ta)、特步、匹克、361°、金萊(lai)克等諸多國(guo)內運動(dong)品牌(pai)的孕育之(zhi)地。這些起源于福建晉(jin)江的晉(jin)江系品牌(pai)，早期主要通過從事外貿(mao)OEM業務(wu)，完善了(le)體育服飾的生產能力(li)和資本的原(yuan)始(shi)積累。隨著生產規模擴大和市場競(jing)爭加劇，從上世(shi)(shi)紀(ji)90年代，眾多企業嘗試(shi)注冊商(shang)標，開始(shi)自(zi)主的品牌(pai)化(hua)運營。

而后它(ta)們(men)開(kai)(kai)始(shi)(shi)加(jia)碼品(pin)牌營(ying)(ying)銷(xiao)，如(ru)李寧(ning)，創始(shi)(shi)人是奧(ao)運冠(guan)軍，采取了將品(pin)牌和(he)中國(guo)體育事(shi)業綁定(ding)的方(fang)(fang)式，從1992年開(kai)(kai)始(shi)(shi)就連(lian)續贊助(zhu)中國(guo)奧(ao)運代(dai)表團，并(bing)在2001年成為(wei)中國(guo)奧(ao)委會戰略合作伙伴，以此擴大了李寧(ning)品(pin)牌的知名度；安(an)踏(ta)則首次(ci)簽約本土奧(ao)運冠(guan)軍孔令輝(hui)，并(bing)在央視投(tou)放廣(guang)告，通過這種方(fang)(fang)式也迅速(su)擴大了品(pin)牌影響力；同時(shi)期的運動品(pin)牌如(ru)德爾惠(hui)和(he)特步等，也開(kai)(kai)始(shi)(shi)學習這種“賽事(shi)贊助(zhu)+明星(xing)代(dai)言+廣(guang)告投(tou)放”營(ying)(ying)銷(xiao)模式，并(bing)與娛(yu)樂(le)明星(xing)簽約。

中(zhong)(zhong)國申奧成(cheng)功(gong)以(yi)及中(zhong)(zhong)國男足世界杯(bei)出線等事件催化下(xia)，體育(yu)用(yong)品消費(fei)需求快速(su)擴容，借助這(zhe)個窗口，本土體育(yu)品牌也迅速(su)擴張(zhang)并前后登(deng)陸資(zi)本市場，李寧2004年(nian)率(lv)先登(deng)陸港(gang)交所、隨(sui)(sui)后安踏（2007年(nian)）、特步（2008年(nian)）、361°（2009年(nian)）、匹(pi)克（2009年(nian)）等也緊隨(sui)(sui)其后，并借助資(zi)本市場的支持再次擴張(zhang)，其中(zhong)(zhong)李寧門(men)店一度(du)在2008年(nian)曾達到6245家（2020年(nian)李寧門(men)店數(shu)量縮減為5912家）。

不過，賽事驅動(dong)下(xia)品牌的過度(du)擴張(zhang)也導致(zhi)了(le)短期(qi)市場供應(ying)過剩，同時，企(qi)業版圖的快速擴張(zhang)也導致(zhi)其自身內部管理(li)決策(ce)與市場脫節(jie)，經營效率問題(ti)凸顯，在(zai)多米諾骨(gu)牌效應(ying)之下(xia)，整個行業在(zai)2011-2013年出現(xian)渠道庫存危(wei)機。

早期，這(zhe)些體育(yu)(yu)服(fu)飾(shi)企(qi)業為了盡快實(shi)現市(shi)場滲透，采用了多級經(jing)銷商(shang)模式，下(xia)游經(jing)銷商(shang)訂貨會統一(yi)下(xia)單生(sheng)產，而品(pin)(pin)牌(pai)方主要負(fu)責產品(pin)(pin)設(she)計和(he)品(pin)(pin)牌(pai)營銷。由于對終(zhong)端(duan)消費者需求和(he)渠道庫(ku)存(cun)水平缺乏(fa)掌控，行業始終(zhong)面臨貨品(pin)(pin)滯銷和(he)渠道存(cun)貨堆積的(de)風險(xian)，嚴重制約了體育(yu)(yu)服(fu)飾(shi)企(qi)業的(de)市(shi)場反(fan)應力(li)和(he)抗風險(xian)能力(li)。

庫存(cun)問題是鞋(xie)服企業的生產(chan)經營長期痛點，經營效(xiao)率的提升優化則是解決庫存(cun)問題的關(guan)鍵。庫存(cun)危機的爆(bao)發重(zhong)塑了行業格局，也(ye)讓業內玩家(jia)意識(shi)到把握(wo)市場信(xin)息及時反饋(kui)的重(zhong)要性，開始減少代理層級并增設直營店(dian)鋪，從批(pi)發轉向(xiang)零售(shou)，管(guan)理模(mo)式也(ye)走(zou)向(xiang)扁平化。安踏也(ye)在(zai)這一時期完成自己從“品牌批(pi)發商(shang)”向(xiang)“品牌零售(shou)商(shang)”的轉型，這也(ye)是其后(hou)來在(zai)2020年提出DTC模(mo)式的雛形(xing)。

DTC轉型：從品牌批發到直營零售

這里有必要介紹一(yi)下DTC模(mo)式。

DTC的(de)全(quan)稱為Direct to Customer，直譯(yi)為直接(jie)(jie)面(mian)向消費者(zhe)，即繞過中間商(shang)（包括(kuo)經銷(xiao)商(shang)、分銷(xiao)商(shang)、零售商(shang)等）、直接(jie)(jie)與消費者(zhe)進(jin)行溝通的(de)銷(xiao)售模(mo)式(shi)。從本質上看，DTC轉型包括(kuo)兩塊核心內容：

首先是(shi)渠道結構變(bian)革(ge)，通過(guo)增(zeng)加直營(ying)門店和線上渠道銷售占比，打通線下“人（包括消費者(zhe)在內的每一個環節(jie)參與者(zhe)）、貨（即(ji)產品）、場（即(ji)終端店鋪和供應鏈）”，優(you)化(hua)統(tong)一終端門店標(biao)準（面積、陳(chen)列、數(shu)字化(hua)水(shui)平），精細化(hua)管理提(ti)升全渠道運營(ying)效(xiao)率。

其次(ci)是進(jin)行數(shu)字(zi)化(hua)(hua)轉型，將業(ye)(ye)務流(liu)程(cheng)全面(mian)打(da)通(tong)，包括線(xian)上線(xian)下渠道(dao)互(hu)通(tong)，前(qian)端(duan)(duan)與后(hou)端(duan)(duan)的數(shu)據實時連(lian)接(jie)，用沉(chen)淀(dian)數(shu)據驅(qu)動(dong)效(xiao)率提升(sheng)。比(bi)如(ru)，在(zai)“消(xiao)費互(hu)聯網”這一前(qian)端(duan)(duan)，通(tong)過各種移(yi)動(dong)終端(duan)(duan)小程(cheng)序、直(zhi)(zhi)營(ying)電商、直(zhi)(zhi)播等讓品(pin)牌方與消(xiao)費者(zhe)之間(jian)直(zhi)(zhi)接(jie)建立聯系，把握(wo)市(shi)場(chang)需求的動(dong)態(tai)變(bian)化(hua)(hua)；在(zai)“產業(ye)(ye)互(hu)聯網”這一后(hou)端(duan)(duan)，通(tong)過打(da)通(tong)工廠、物流(liu)、門店數(shu)據，提升(sheng)反應能力和發(fa)貨(huo)補貨(huo)速度(du)，降低門店存貨(huo)。

DTC并非(fei)是什么新模(mo)式，疫情之前這(zhe)種(zhong)模(mo)式在國外(wai)已經被廣泛應用(yong)。國際頭部運動或休閑服飾(shi)公司中COLM（哥倫比亞(ya)戶外(wai)）、DECK（德(de)(de)克(ke)斯）、LEVI（李維斯）、UAA（安德(de)(de)瑪(ma)）、VFC（威富）、NIKE（耐克(ke)）等較早就開始(shi)采用(yong)DTC。

這對國內運動品(pin)(pin)牌(pai)(pai)來說卻是新嘗(chang)試，安(an)踏(ta)在2020年(nian)8月公告稱(cheng)，要將安(an)踏(ta)主(zhu)品(pin)(pin)牌(pai)(pai)進(jin)行DTC轉型(xing)，將原本線下分銷商(shang)運營(ying)(ying)的(de)門(men)店（約(yue)35%近3500家門(men)店）轉型(xing)為(wei)直營(ying)(ying)模式，計劃(hua)將自己從“品(pin)(pin)牌(pai)(pai)零售商(shang)”向“直營(ying)(ying)零售商(shang)”轉型(xing)，安(an)踏(ta)稱(cheng)其(qi)整個DTC改(gai)革(ge)自2020第(di)三(san)季(ji)度開始，到2021第(di)一季(ji)度已(yi)階段性結束，2021年(nian)半年(nian)報(bao)顯示，其(qi)渠道變革(ge)計劃(hua)的(de)3500家門(men)店當中約(yue)有60%已(yi)經完全由安(an)踏(ta)直營(ying)(ying)，40%由加(jia)盟商(shang)按照(zhao)安(an)踏(ta)運營(ying)(ying)標準營(ying)(ying)運。

作為直接(jie)面向消(xiao)費者業(ye)務的(de)另一(yi)部分，在線(xian)上(shang)，安踏主(zhu)要(yao)采(cai)取開拓(tuo)私域流量激活沉淀(dian)的(de)會員、強化(hua)電商(shang)發展等方式，構建包括天貓、京東、拼多(duo)多(duo)、唯品(pin)會、微信小程(cheng)序等在內的(de)線(xian)上(shang)全(quan)平臺(tai)體(ti)系，并(bing)通過強化(hua)直播互動(dong)和事件營銷(xiao)主(zhu)題活動(dong)分波段拉(la)新。安踏公布(bu)的(de)數據顯示，2021年雙十一(yi)安踏集團電商(shang)累計成交額(e)約為46.5億元（同期李寧雙十一(yi)成交額(e)約10.6億元），同比增長61%。

外部因素上，國(guo)外一些頭部休閑和運動品牌在(zai)DTC戰(zhan)略(lve)之下的(de)強(qiang)(qiang)勁(jing)增長(chang)（特(te)別是(shi)在(zai)疫(yi)(yi)情期(qi)間），讓(rang)以安踏為(wei)代(dai)表的(de)國(guo)內玩家看到了直面消(xiao)費者可(ke)能帶來的(de)機(ji)會。例如，Nike在(zai)2015年(nian)(nian)明確將DTC作為(wei)集團戰(zhan)略(lve)，根(gen)據相關財報，其2015-2020年(nian)(nian)總(zong)收(shou)入CAGR為(wei)5.44%，而DTC業務(wu)所(suo)帶來的(de)收(shou)入符(fu)合(he)增長(chang)率為(wei)14.37%；疫(yi)(yi)情期(qi)間，作為(wei)行業內DTC業務(wu)占比(bi)最高的(de)Lululemon（瑜伽服(fu)品牌商）展(zhan)現出強(qiang)(qiang)勁(jing)的(de)經(jing)營韌性，其DTC業務(wu)（Lululemon的(de)DTC僅為(wei)線上收(shou)入）帶來收(shou)入增長(chang)88.6%，也使得其股價在(zai)2020年(nian)(nian)疫(yi)(yi)情期(qi)間一騎絕塵(chen)，漲幅高達50.2%。

內部(bu)因素上，安踏主品牌(pai)(pai)過(guo)(guo)往憑門店數(shu)(shu)提(ti)升拉動(dong)收入增(zeng)長(chang)(chang)的(de)方(fang)(fang)式或(huo)許已經(jing)進(jin)入瓶(ping)頸期，而其過(guo)(guo)去所采取的(de)某些嘗試(shi)未能給出(chu)(chu)有(you)效反(fan)饋(kui)。安踏曾推出(chu)(chu)過(guo)(guo)新品牌(pai)(pai)系列(lie)（安踏PLUS），想要通過(guo)(guo)提(ti)升產品結構、提(ti)升單價等(deng)方(fang)(fang)式嘗試(shi)突破增(zeng)長(chang)(chang)瓶(ping)頸，但(dan)最終效果(guo)和(he)市場反(fan)饋(kui)一般。同(tong)時其門店數(shu)(shu)量增(zeng)長(chang)(chang)已處極點，過(guo)(guo)往年(nian)(nian)報(bao)數(shu)(shu)據顯(xian)示，安踏主品牌(pai)(pai)門店數(shu)(shu)在2018年(nian)(nian)就已經(jing)超過(guo)(guo)10000家（同(tong)期如李寧門店數(shu)(shu)量在7000家左右），2019年(nian)(nian)安踏首次按照品牌(pai)(pai)公布(bu)營收，當年(nian)(nian)其安踏主品牌(pai)(pai)收入174.5億，同(tong)比增(zeng)長(chang)(chang)21.8%，而2020年(nian)(nian)營收157.49億，同(tong)比下(xia)降了(le)9.7%。

從短期的經(jing)營結果來(lai)看，安(an)踏(ta)DTC 轉型在渠道(dao)(dao)方面的經(jing)營提效已(yi)初見成效，線上線下渠道(dao)(dao)融合和(he)店(dian)效提升(sheng)推動了安(an)踏(ta)主品牌(pai)毛(mao)利率。2021年半年報經(jing)營數據顯示，其DTC 業務(wu)收入為 37.03 億元（占比(bi)為 35%），毛(mao)利率較(jiao)2020年同(tong)期上升(sheng)約(yue)11.2%；平均單店(dian)店(dian)效約(yue)30 萬(wan)元，高于同(tong)期批發門店(dian)店(dian)效和(he) 2019 年同(tong)期。

不(bu)過(guo)，安(an)踏的DTC變(bian)革方式(shi)相較于國(guo)際品(pin)牌所采(cai)取(qu)的策(ce)略來(lai)說較為(wei)(wei)(wei)激進(jin)。國(guo)際品(pin)牌對于核心經銷商(shang)（例如(ru)滔搏(bo)和寶勝）態度較為(wei)(wei)(wei)溫和，以加強集團(tuan)合作、數字化賦能(neng)為(wei)(wei)(wei)主，這也可能(neng)是由于國(guo)內品(pin)牌經銷商(shang)綜合實力普遍不(bu)及(ji)滔搏(bo)、寶勝等國(guo)際品(pin)牌經銷商(shang)——2020年滔搏(bo)的收(shou)入規模甚至(zhi)超過(guo)安(an)踏集團(tuan)，達到360.2億(yi)元。

而與國(guo)內(nei)的(de)(de)競爭對(dui)手李寧對(dui)比來看(kan)，二者對(dui)于數字(zi)化(hua)賦能的(de)(de)理解(jie)有一定相似性(xing)，但在(zai)品牌和門店(dian)渠道整(zheng)合上(shang)差異明顯(xian)。

李(li)寧(ning)(ning)的(de)(de)DTC轉型是基于(yu)“單品(pin)(pin)牌(pai)、多(duo)(duo)品(pin)(pin)類、多(duo)(duo)渠(qu)道”策略(lve)，在(zai)品(pin)(pin)牌(pai)方(fang)面，李(li)寧(ning)(ning)專注于(yu)“李(li)寧(ning)(ning)”主品(pin)(pin)牌(pai)的(de)(de)建設，并在(zai)專業運動品(pin)(pin)牌(pai)之(zhi)上(shang)給自己打(da)造“國(guo)潮(chao)(chao)”標(biao)簽，傾(qing)向(xiang)于(yu)以(yi)東方(fang)IP打(da)造新品(pin)(pin)。2018年(nian)在(zai)先(xian)后兩次(ci)登(deng)上(shang)紐約時(shi)裝周之(zhi)后，李(li)寧(ning)(ning)擺(bai)脫(tuo)了(le)“國(guo)產貨=LOW”的(de)(de)這(zhe)個標(biao)簽，開始以(yi)國(guo)潮(chao)(chao)的(de)(de)身份活躍(yue)在(zai)大家的(de)(de)視野里(li)。這(zhe)也使(shi)得其打(da)造的(de)(de)“中國(guo)李(li)寧(ning)(ning)”這(zhe)一(yi)高端潮(chao)(chao)流(liu)運動品(pin)(pin)牌(pai)的(de)(de)產品(pin)(pin)定價(jia)上(shang)有(you)更多(duo)(duo)能夠自己把握的(de)(de)空(kong)間。

此(ci)外，對(dui)于(yu)門店(dian)策(ce)略(lve)，李寧采(cai)取的(de)(de)(de)是在(zai)(zai)加(jia)強(qiang)渠(qu)道整合的(de)(de)(de)基礎上(shang)，打造標桿單店(dian)模(mo)型(xing)（如店(dian)鋪視覺(jue)形象上(shang)的(de)(de)(de)升級、選址和(he)盈(ying)利(li)模(mo)式(shi)上(shang)的(de)(de)(de)改(gai)變(bian)）再(zai)逐步(bu)(bu)推廣的(de)(de)(de)方(fang)式(shi)。與安踏的(de)(de)(de)收回代(dai)理轉直(zhi)營(ying)的(de)(de)(de)方(fang)式(shi)相反，李寧對(dui)于(yu)特(te)許經銷(xiao)的(de)(de)(de)依賴在(zai)(zai)進一步(bu)(bu)加(jia)強(qiang)，其(qi)直(zhi)營(ying)店(dian)的(de)(de)(de)數(shu)量占(zhan)比也(ye)在(zai)(zai)逐年下(xia)降(jiang)。2019年財報顯示，李寧特(te)許經銷(xiao)商占(zhan)營(ying)收比48.6%，同比提高4.2%；直(zhi)營(ying)店(dian)鋪占(zhan)比28.1%，減少5.1%。在(zai)(zai)數(shu)量上(shang)其(qi)直(zhi)營(ying)門店(dian)也(ye)呈現逐漸遞(di)減的(de)(de)(de)趨勢，2018年其(qi)直(zhi)營(ying)門店(dian)1506家，2019年減少14.2%，縮減至(zhi)1292家，2020年再(zai)次縮減至(zhi)1187家。

安踏(ta)的轉(zhuan)型則是(shi)基于“單聚(ju)焦、多品(pin)(pin)牌(pai)、全(quan)渠道”戰略（聚(ju)焦運動領域，以多個品(pin)(pin)牌(pai)聯動覆(fu)蓋(gai)不(bu)同消費(fei)場景，線(xian)上(shang)線(xian)下全(quan)面布局）。現在(zai)回頭看，更早(zao)一(yi)些，2009年至2012年期間(jian)，安踏(ta)旗下另(ling)一(yi)品(pin)(pin)牌(pai)斐(fei)樂從(cong)原本(ben)分銷模(mo)式(shi)到直營模(mo)式(shi)的調(diao)整(zheng)或許就是(shi)安踏(ta)整(zheng)體(ti)經營邏輯轉(zhuan)變的開始。

多品牌推動增長，國際化能否走通？

安踏的轉(zhuan)型從收購海外品牌(pai)開始，同時其以多品牌(pai)戰略進行“國際化”的嘗(chang)試也是如此。

斐樂(le)(le)是安(an)踏(ta)(ta)收購(gou)的第(di)一(yi)個(ge)海外品牌（在(zai)2009年8月12日，安(an)踏(ta)(ta)以3.14億(yi)人民幣從百(bai)麗國(guo)際手(shou)中(zhong)(zhong)收購(gou)斐樂(le)(le)在(zai)中(zhong)(zhong)國(guo)市場的全部業務），作(zuo)為安(an)踏(ta)(ta)試水國(guo)際化的第(di)一(yi)步，接手(shou)一(yi)個(ge)連年虧損的斐樂(le)(le)，在(zai)當時是連同行都(dou)看不(bu)懂的迷惑操作(zuo)，因為在(zai)此之前，作(zuo)為可能(neng)比(bi)安(an)踏(ta)(ta)更(geng)懂分(fen)銷的百(bai)麗國(guo)際都(dou)沒(mei)能(neng)將其盤活。

或許(xu)安(an)踏(ta)覺得(de)收購斐樂是“撿了(le)個便宜”，所以采取的(de)轉型手段也很大(da)膽，用三年時(shi)間，將主打分銷模式的(de)斐樂全部(bu)轉為(wei)直營，定(ding)(ding)位于時(shi)尚運(yun)動。關于安(an)踏(ta)如何重新經(jing)營定(ding)(ding)位斐樂，在我們此前的(de)研究中《股(gu)價(jia)兩年漲(zhang)了(le)300%，安(an)踏(ta)憑什么(me)》認為(wei)除了(le)安(an)踏(ta)本身強(qiang)大(da)的(de)運(yun)營能力，對接手斐樂后(hou)的(de)精(jing)準(zhun)定(ding)(ding)位起了(le)關鍵(jian)作用。

很(hen)顯然(ran)，最(zui)后的結果證明(ming)安踏確實撿到(dao)了(le)大便宜。2014年(nian)斐樂(le)品(pin)牌扭虧為盈，此后連續(xu)保(bao)持(chi)強勢增長(chang)，安踏集團2020年(nian)年(nian)報顯示，安踏集團總營(ying)收同比增長(chang)4.7%至355億元，凈利潤51.62億元，取(qu)得了(le)歷史最(zui)好的業績。其中(zhong)斐樂(le)系列營(ying)收已經(jing)超越主品(pin)牌安踏，達到(dao)174.5億元，同比增長(chang)18.1%，且已經(jing)連續(xu)五(wu)年(nian)保(bao)持(chi)了(le)中(zhong)雙位數以上的正增長(chang)。當前(qian)，斐樂(le)已經(jing)成為安踏在國內的第二(er)增長(chang)曲(qu)線。

除去(qu)定位(wei)(wei)于(yu)大眾市(shi)場(chang)(chang)的(de)(de)母品牌安(an)踏(ta)和定位(wei)(wei)中(zhong)高端(duan)市(shi)場(chang)(chang)的(de)(de)斐樂系列，安(an)踏(ta)定位(wei)(wei)在高端(duan)市(shi)場(chang)(chang)的(de)(de)第(di)三條增長曲(qu)線依舊是(shi)“買”來的(de)(de)。盤活斐樂讓安(an)踏(ta)嘗到了(le)收購帶來的(de)(de)甜頭，2016年安(an)踏(ta)收購了(le)高端(duan)滑(hua)雪(xue)品牌迪(di)桑特（Descente）和斯(si)潘迪(di)（Sprandi），并于(yu)2017年收購了(le)戶外運動品牌可隆（KOLONSPORT）。

安踏在實際運營DESCENTE的過(guo)程中，復制、借(jie)鑒了(le)許多來自斐樂的成功經驗，包(bao)括直營模式的采用(yong)和高(gao)端商圈的選擇等。2020年，安踏其(qi)他品牌的營收占比(bi)僅為(wei)6.6%，不過(guo)增速已達到35.4%。其(qi)中，DESCENTE營收增速為(wei)60%，營業(ye)利潤率提升到20%以上，KOLONSPORT收入增長20%，也(ye)首度(du)實現(xian)扭虧為(wei)盈(ying)。

在(zai)高端品牌的(de)(de)定(ding)位中切入滑(hua)雪、戶(hu)外(wai)等專業運(yun)(yun)動(dong)領域可(ke)能是(shi)出(chu)于自身嘗(chang)試(shi)“走出(chu)去”的(de)(de)考量。近年(nian)來在(zai)國內興起的(de)(de)專業運(yun)(yun)動(dong)熱潮，如攀巖、滑(hua)雪、冰球、越野跑(pao)(pao)等，早已在(zai)國外(wai)風靡多(duo)年(nian)，在(zai)籃球、跑(pao)(pao)步等領域的(de)(de)高端品牌里(li)，耐克和阿迪(di)達(da)斯(si)無疑是(shi)國際(ji)運(yun)(yun)動(dong)品市場(chang)的(de)(de)兩座大山，與此相(xiang)比，滑(hua)雪、戶(hu)外(wai)對(dui)安踏來說(shuo)更(geng)可(ke)能是(shi)一(yi)個實(shi)現國際(ji)化的(de)(de)機(ji)會。

但是(shi)，或許2018年收(shou)(shou)購的(de)AmerSports才是(shi)安(an)(an)(an)踏(ta)集團(tuan)“做(zuo)世界的(de)安(an)(an)(an)踏(ta)”的(de)關鍵。安(an)(an)(an)踏(ta)在斐(fei)樂(le)、迪桑特、可隆等(deng)品牌(pai)經(jing)營中(zhong)其(qi)實更符合“獨立經(jing)營的(de)中(zhong)國(guo)代理商”的(de)身份，安(an)(an)(an)踏(ta)擁有其(qi)在國(guo)內的(de)研、產、銷的(de)權(quan)利，但這些品牌(pai)在中(zhong)國(guo)以外的(de)其(qi)他地方與(yu)安(an)(an)(an)踏(ta)并(bing)無太多相關性。不過(guo)，從安(an)(an)(an)踏(ta)近兩年開始著手(shou)收(shou)(shou)購斐(fei)樂(le)海(hai)外經(jing)營權(quan)的(de)舉(ju)動來看（當(dang)前已獲得斐(fei)樂(le)在包(bao)括新加(jia)坡等(deng)東南(nan)亞(ya)國(guo)家的(de)經(jing)營權(quan)），安(an)(an)(an)踏(ta)在海(hai)外的(de)布局已加(jia)快。

而(er)AmerSports的主(zhu)要市場就在海外，旗下包括了(le)戶(hu)外裝(zhuang)備中的頂級品(pin)(pin)(pin)牌(pai)(pai)：始祖鳥（Arc’teryx）、山地(di)戶(hu)外越野品(pin)(pin)(pin)牌(pai)(pai)費洛蒙（Salomon）、網球裝(zhuang)備品(pin)(pin)(pin)牌(pai)(pai)Wilson、滑雪裝(zhuang)備品(pin)(pin)(pin)牌(pai)(pai)Atomic、運動腕表等戶(hu)外裝(zhuang)備品(pin)(pin)(pin)牌(pai)(pai)Suunto和健身器械品(pin)(pin)(pin)牌(pai)(pai)必確（Precor）等，安(an)踏或(huo)許能夠(gou)借助這個平臺(tai)，為其出海打通供應鏈基礎(chu)。

2022年1月18日，安踏集團旗下亞(ya)瑪芬體育（Amer Sports）公告稱，將旗下運動表品(pin)(pin)牌Suunto（頌拓）出售給獵聲(sheng)科技（為(wei)小米生態鏈企業），產(chan)品(pin)(pin)線和品(pin)(pin)牌更加聚焦(jiao)。

2021年12月18日，安踏集團在成立30年之際，發布了新的十年戰略(lve)，與此前(qian)制定的“單聚(ju)焦(jiao)、多(duo)品牌、全(quan)渠道(dao)”戰略(lve)相比(bi)，最(zui)大的變化則是(shi)明(ming)確(que)了“全(quan)球化”對“全(quan)渠道(dao)”的戰略(lve)替代。其中AmerSports也被(bei)其視(shi)為強化中國(guo)、北美和歐洲市(shi)場地位的關(guan)鍵(jian)點。

安(an)踏創始(shi)人丁(ding)世忠曾(ceng)言“不做中(zhong)國的(de)(de)耐(nai)克，要做世界的(de)(de)安(an)踏”。不過，“一招吃遍(bian)天下(xia)鮮”的(de)(de)打法已(yi)不適(shi)用當下(xia)多變且精(jing)細化的(de)(de)消費場景，安(an)踏盡管擁有(you)在整合斐樂上的(de)(de)成(cheng)功(gong)經驗，但(dan)是其在國際(ji)(ji)化方面的(de)(de)積累和儲備(bei)時間并(bing)不算長，能(neng)否(fou)利用收購完成(cheng)后的(de)(de)協同效(xiao)應真(zhen)正(zheng)的(de)(de)走通“國際(ji)(ji)化”，對于安(an)踏來(lai)說仍是個巨大的(de)(de)挑戰。