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想吃(chi)到一串美味的(de)烤串，可(ke)能比大多數人(ren)想象中更麻煩。

木屋(wu)燒烤CTO韓(han)陸峰告訴藍(lan)鯊消費，在真(zhen)正走上(shang)消費者餐桌之(zhi)前，木屋(wu)燒烤的烤串要(yao)經過一(yi)段漫長的旅途。

首先從源頭開始，當(dang)供應(ying)商(shang)將烤(kao)串原(yuan)料送到工廠，木屋燒烤(kao)就要(yao)用釘釘記(ji)錄原(yuan)料品質、合格率，包括進口原(yuan)料是否有(you)報關證(zheng)，農產品是否有(you)檢(jian)驗合格證(zheng)，每一塊肉都需要(yao)記(ji)錄在案。

進入加工(gong)階段，木屋燒烤如今有4個加工(gong)廠，穿串(chuan)的(de)(de)工(gong)人每串(chuan)好(hao)一個串(chuan)，都要將串(chuan)放在電子秤(cheng)上，保證(zheng)每一串(chuan)烤串(chuan)的(de)(de)重量(liang)和大(da)小符合(he)標準，通過隨機(ji)抽查后，才(cai)能進行速(su)凍，開始送往門店。

烤(kao)(kao)串抵(di)達門店，從門店驗收開(kai)始，每個環節(jie)都要記錄，報備(bei)。到實際(ji)烤(kao)(kao)制階段，門店管理(li)人員需要按照(zhao)標準化(hua)流(liu)程進行燒烤(kao)(kao)，從解凍，到燒烤(kao)(kao)溫度，到烤(kao)(kao)制時間(jian)，到刷幾遍油(you)等，全流(liu)程都有(you)嚴(yan)格規(gui)定。

用韓陸峰的話(hua)來說，“從采購、加(jia)工(gong)、入庫，再(zai)到烤制，只有(you)將(jiang)烤串的每一(yi)(yi)個環節都(dou)極度(du)細化(hua)，才能保證每一(yi)(yi)串烤串都(dou)有(you)上佳的品質。”

可問(wen)題(ti)在于，當(dang)木屋燒(shao)烤旗下門(men)店超(chao)過350家(jia)，區(qu)域橫跨北(bei)上廣(guang)深等18個城市，員工數(shu)量(liang)也超(chao)過7000人。上述一系(xi)列流程復雜(za)的操作(zuo)，還能真正(zheng)落實到位嗎？

韓陸(lu)峰認為可以(yi)，他告訴藍鯊消費：“問題的(de)關鍵在(zai)于，能否用數(shu)字化(hua)工(gong)具，將每一個環節都實現標(biao)準化(hua)、系統化(hua)。我們從2015年就開始(shi)用釘(ding)釘(ding)了。”

事實上(shang)，有大批(pi)連(lian)鎖餐飲企(qi)業(ye)告(gao)訴藍鯊消費，自己正用釘(ding)釘(ding)解決(jue)企(qi)業(ye)的數字化痛點(dian)。

為什(shen)么木屋燒(shao)烤等頭(tou)部連鎖餐飲(yin)(yin)企業(ye)，都選擇用(yong)釘(ding)(ding)釘(ding)(ding)推(tui)進數字化(hua)轉(zhuan)型？當連鎖餐飲(yin)(yin)企業(ye)數字化(hua)進入深水區，釘(ding)(ding)釘(ding)(ding)又如何能滿足餐飲(yin)(yin)企業(ye)五花八門的需(xu)求？

為此，藍鯊消費對木屋燒(shao)烤、蛙來噠(da)、徐記海(hai)鮮等多家“深夜食堂”進行了走訪(fang)調(diao)研，并發現，這(zhe)些知名品牌們在新店擴(kuo)張、門店管理(li)、庫存情況(kuang)、數據復盤(pan)、人員調(diao)整等組織管理(li)及核心(xin)業(ye)務層(ceng)面，都存在普遍的(de)數字化難題。

而釘釘正(zheng)在(zai)成為他們破題的那支筆。

一線門店管理，亟待數字化升級

作為典型的(de)服(fu)務業，餐(can)飲企業的(de)護城(cheng)河永遠是服(fu)務與產品。

散布在大街小巷(xiang)中的(de)一(yi)線門(men)(men)店，既是向消費者提供服務的(de)載(zai)體，也決定了食客們對于一(yi)家餐飲企業的(de)評價好壞。任何一(yi)個(ge)門(men)(men)店的(de)管理問題與(yu)細節，都將(jiang)被消費者看到并放大。

但對于大(da)多數連鎖(suo)餐飲(yin)而(er)言(yan)，一(yi)線門店(dian)數量眾多，并(bing)且(qie)在全國各地高度分散(san)，連鎖(suo)品牌總(zong)部對一(yi)線門店(dian)的管理往往鞭長(chang)莫及。

以(yi)木屋燒烤為例，作為全國性直營燒烤連(lian)鎖(suo)品牌(pai)，木屋燒烤旗下擁(yong)(yong)有350多家門店，遍布(bu)北上廣深等(deng)18個城市，擁(yong)(yong)有超(chao)過7000名員工(gong)。

為保證食品(pin)(pin)健康安(an)全，木屋燒烤規定門店店長、大區(qu)經理、相關職能人員每天(tian)都要(yao)按照要(yao)求檢查當天(tian)菜(cai)品(pin)(pin)質(zhi)量(liang)(liang)，并(bing)且(qie)將檢查結果上報總部，以確保菜(cai)品(pin)(pin)安(an)全質(zhi)量(liang)(liang)達(da)標。

但(dan)在以(yi)往，檢查結果只能通(tong)過紙(zhi)質搜集記(ji)錄，不僅耗費紙(zhi)張(zhang)，而且信息反饋過程緩慢。

隨著效(xiao)率(lv)問題日益凸顯，木屋燒烤(kao)通(tong)(tong)過(guo)釘釘搭(da)建了(le)數(shu)十個(ge)表單應用，讓(rang)(rang)每個(ge)門店(dian)(dian)(dian)的菜品檢查結果，都能通(tong)(tong)過(guo)低(di)代(dai)碼應用實時上傳(chuan)、歸檔留痕，不僅提(ti)升(sheng)了(le)一線(xian)(xian)門店(dian)(dian)(dian)運營信息的傳(chuan)遞效(xiao)率(lv)，也(ye)讓(rang)(rang)很多一線(xian)(xian)門店(dian)(dian)(dian)運營問題得(de)以被發(fa)現。

據(ju)木屋燒(shao)烤CTO韓陸峰(feng)透露：“木屋燒(shao)烤現在(zai)每日檢查的效率提(ti)升了至(zhi)少30%。”

依(yi)托這套低代碼巡(xun)店(dian)(dian)系統(tong)，木屋燒烤在(zai)一次巡(xun)店(dian)(dian)過程中(zhong)，發現一家門(men)店(dian)(dian)的滅火(huo)器吊牌不符合安全管理規(gui)定。總部當天就讓全國門(men)店(dian)(dian)自排(pai)查(cha)，并制定了標準機制，比如定期(qi)(qi)檢查(cha)和更換、周期(qi)(qi)性(xing)上報(bao)檢查(cha)結(jie)果，以規(gui)避再次出現類(lei)似可(ke)能面臨(lin)消防(fang)處(chu)罰的問題。

用(yong)韓陸峰的(de)話來說：“木屋(wu)燒烤現(xian)在從巡店流程，到(dao)(dao)發(fa)現(xian)問題，到(dao)(dao)整(zheng)改(gai)措施，到(dao)(dao)整(zheng)改(gai)結果全流程，都(dou)實現(xian)了數字化管理。”

除了食品健(jian)康安全(quan)這一(yi)核心問題，困擾傳(chuan)統連(lian)鎖餐飲企(qi)業管理的一(yi)大問題還包括(kuo)——人效極低。

造成人效(xiao)極低的主因是(shi)，由(you)于門店遍布全國各地，責任很(hen)(hen)難具(ju)體到人，同時(shi)各門店存(cun)在很(hen)(hen)大(da)的信息(xi)差，溝(gou)通難度也很(hen)(hen)大(da)。

韓陸(lu)峰給藍鯊消費舉了(le)個(ge)很形象的案例，要保證燒烤(kao)的口感(gan)，燒烤(kao)溫(wen)度(du)(du)至(zhi)少(shao)要達到400度(du)(du)以上，如果在400度(du)(du)以下，烤(kao)串(chuan)口味就會(hui)受影響。“如果哪一位燒烤(kao)師傅覺(jue)得(de)溫(wen)度(du)(du)過(guo)高(gao)，調低(di)了(le)一點，那消費者的用餐體驗(yan)就會(hui)很不(bu)好。”

圖片來(lai)源(yuan)：木屋燒(shao)烤官網

但矛盾的(de)(de)點在于(yu)，對于(yu)燒烤(kao)師傅而(er)言，每天(tian)都要(yao)裸手烤(kao)成百(bai)上千個(ge)烤(kao)串，很多燒烤(kao)師傅甚至連(lian)手上的(de)(de)汗毛都烤(kao)沒了，整個(ge)胳膊(bo)光溜(liu)溜(liu)的(de)(de)。懈怠在所難免。

因此韓陸峰認為，要真正實(shi)現品質標準統(tong)一，只有通過數字化(hua)工(gong)具，將監(jian)管實(shi)時化(hua)，并且將責任落(luo)實(shi)到個(ge)人。

為此，木(mu)屋燒烤總部(bu)通過釘釘低代碼(ma)工具搭建了多(duo)個一線(xian)門店管理應用，讓門店可以每(mei)天(tian)都(dou)將檢(jian)查和運營情(qing)況反饋給總部(bu)。

比如燒烤溫(wen)度這一環節，店長(chang)、相關負責人每(mei)天都要按(an)照要求(qiu)檢查溫(wen)度是(shi)否達標，大區經理(li)會經常性進行抽查，檢查結果要通(tong)過低代碼應用(yong)實時上傳。

木屋燒烤總部(bu)收到反饋數(shu)據(ju)后，也會通過低(di)代碼應(ying)用(yong)進行各個運營指標評估，再進行BI數(shu)據(ju)分析，并指導(dao)一線門店運營情況調整。

換言之，木(mu)屋燒(shao)烤的每一個操(cao)作和檢查環節，都(dou)是公開(kai)透明的，每個基層員工都(dou)能厘(li)清自(zi)己的職(zhi)責。”

韓陸峰表示(shi)：“對于(yu)公(gong)司來說，沒有任何一家公(gong)司管(guan)理，能全靠員工(gong)自覺，只有通過數據(ju)和數字(zi)化系(xi)統(tong)，將規則固(gu)化，才能讓員工(gong)實現(xian)標(biao)準化操作，實現(xian)真正的精細化管(guan)理。”

新店籌備時間縮短6個月，連鎖店如何標準化“狂飆”

前文提到的(de)連(lian)鎖門店管理問題(ti)，往(wang)往(wang)建立在門店規模的(de)快速擴張之上。

對連鎖餐飲品牌而言，門(men)店(dian)的數(shu)量直接決(jue)定(ding)了營(ying)收和品牌影響力，在市場愈發內卷的當下，如何才(cai)能保(bao)證連鎖餐飲門(men)店(dian)快(kuai)速穩定(ding)的實現擴(kuo)張(zhang)？

背(bei)后的關鍵在于標準化(hua)的運營和管理。

麥當勞創始人雷·克洛克曾表(biao)示：“麥當勞銷售(shou)的(de)不(bu)是漢堡(bao)，而是一(yi)種標(biao)(biao)準化(hua)體(ti)系(xi)(xi)，以(yi)(yi)及一(yi)系(xi)(xi)列連(lian)鎖(suo)服務。”但長期以(yi)(yi)來(lai)，難以(yi)(yi)標(biao)(biao)準化(hua)一(yi)直都是困擾中(zhong)式餐飲(yin)做大做強的(de)最(zui)大阻力。碳烤牛蛙頭(tou)部(bu)品牌(pai)蛙來(lai)噠原先就面臨難以(yi)(yi)標(biao)(biao)準化(hua)的(de)困難。

蛙來噠相關負(fu)責(ze)人告(gao)訴藍(lan)鯊消費：“公司今年的規模已(yi)達到400家(jia)門店，而這依賴(lai)于(yu)加盟(meng)。由(you)于(yu)加盟(meng)商負(fu)責(ze)投資，前(qian)期的門店建設全權由(you)總(zong)部(bu)負(fu)責(ze)。過(guo)去(qu)，總(zong)部(bu)都(dou)是(shi)通過(guo)excel表格整理推進項(xiang)目進展，協(xie)同效率慢(man)、信息也不對稱。導致(zhi)擴(kuo)店速度很受影響。”

直到接觸并(bing)使用釘(ding)釘(ding)項目管理工具teambition后(hou)，蛙來噠才(cai)真正以標準化的模式加快了(le)開店速度。

在新(xin)(xin)店(dian)(dian)籌備期，蛙來噠通過釘釘Teambition進行新(xin)(xin)店(dian)(dian)籌建項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)管理，各新(xin)(xin)店(dian)(dian)門店(dian)(dian)籌建項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)流程(cheng)節點，新(xin)(xin)店(dian)(dian)籌建sop與項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)進度完成情況一(yi)目(mu)(mu)了然(ran)，各項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)團隊的信(xin)息也更加透明(ming)，從而大幅(fu)提(ti)升了新(xin)(xin)店(dian)(dian)籌建擴張的流程(cheng)效率。

從整(zheng)體效果上看，蛙來(lai)噠憑借標(biao)準化運(yun)營，發展(zhan)勢(shi)頭迅猛。2022年(nian)新(xin)增門(men)店(dian)70間(jian)，數量較往年(nian)翻了接近一倍。

同樣借助釘(ding)釘(ding)Teambition加速(su)擴店(dian)的，還包括湛江(jiang)本(ben)地西餐品牌西海岸。

在(zai)過去(qu)，由(you)于新(xin)店(dian)籌(chou)建(jian)涉及(ji)到十余個(ge)部門的(de)(de)跨(kua)部門合作，總(zong)部想了解各個(ge)模塊的(de)(de)項(xiang)目進度(du)，需要一個(ge)一個(ge)部門聯系，再用excel做(zuo)項(xiang)目節點(dian)進展及(ji)卡點(dian)信息搜集，全過程(cheng)耗時耗力，且效(xiao)率頗低。

而(er)在(zai)使(shi)用釘釘Teambition后，西海岸的(de)八大部(bu)門，無論大小(xiao)的(de)各(ge)個項(xiang)目(mu)都會在(zai)Teambition上(shang)呈現(xian)，進(jin)度節點(dian)也要在(zai)線上(shang)實時記錄更新，真正將責任精確(que)到了個人。

與(yu)此(ci)同時，此(ci)前(qian)需要跨部門溝(gou)通才能獲取的信息(xi)，如(ru)今(jin)都記錄在線上文檔，從而減少了(le)大量溝(gou)通成本(ben)，加快了(le)擴店速(su)度(du)。

據西海岸官方統計，使用釘釘之后，一家新(xin)店的(de)籌備時間(jian)，從8-9個(ge)月(yue)縮短(duan)至3個(ge)月(yue)左右。行政部門的(de)人數也從3個(ge)人減少至2個(ge)人。

數字化已久，仍缺統一的集成平臺

其實客(ke)觀來(lai)說，餐飲連(lian)鎖品牌對數字化的探索由來(lai)已久，但由于餐飲品類、品牌需求的多樣性，始終沒有(you)統一的答案。

根據(ju)中(zhong)國(guo)連鎖經(jing)營協會（CCFA）對60家頭部連鎖餐飲(yin)企(qi)業的調(diao)研，超過68%的企(qi)業已經(jing)充分(fen)認識到數字(zi)化(hua)轉型(xing)的必要(yao)性(xing)，但只有不到三分(fen)之一(yi)的企(qi)業取得了(le)實(shi)質性(xing)的成果。

換(huan)言之，大多數餐飲(yin)企(qi)業已經具備數字化轉型(xing)的意愿，但尚未找到(dao)符合自身(shen)需求、行之有效的“解法”。

其(qi)中一個重要的阻礙因素是，市面(mian)上(shang)缺乏真正統(tong)一的餐(can)飲(yin)數字化(hua)集成平(ping)臺。

比如(ru)韓陸峰就(jiu)提到：“此前木屋燒烤(kao)基于數字(zi)化需求，建立了很(hen)多系統，但(dan)由于各門店和系統之間相互(hu)獨立，沒(mei)有統一的平臺，導致存(cun)在大量的數據(ju)孤島，信(xin)息傳遞(di)速度很(hen)慢，反而嚴重(zhong)影響了效率。”

而要打破(po)這些(xie)數據孤島，其實非(fei)常困(kun)難。

原因(yin)在于(yu)，一(yi)方面門店系(xi)統(tong)存(cun)在大量前期開發成本(ben)，不可能直接舍(she)棄；另一(yi)方面，木屋(wu)燒烤以前一(yi)直屬于(yu)“缺什么開發什么”的(de)狀(zhuang)態，多項業務和數據已(yi)經與原有系(xi)統(tong)深度綁(bang)定，很難(nan)一(yi)步遷(qian)移到(dao)位(wei)。

因此，木屋燒烤(kao)與釘(ding)(ding)釘(ding)(ding)實際(ji)上進行(xing)了(le)長時(shi)間(jian)的(de)(de)合作開發。用韓陸峰的(de)(de)話來說(shuo)：“釘(ding)(ding)釘(ding)(ding)就像木屋燒烤(kao)數(shu)字(zi)化的(de)(de)入口，真正將過往(wang)系統’連(lian)接到了(le)一起’。”

木(mu)屋燒(shao)烤(kao)把(ba)超(chao)過15個(ge)自建的(de)業(ye)務(wu)系(xi)統集成上釘(ding)，并(bing)以低代(dai)碼的(de)方式，將大部分業(ye)務(wu)系(xi)統在釘(ding)釘(ding)上進行了深度二次(ci)開發。到現在，木(mu)屋燒(shao)烤(kao)的(de)核心業(ye)務(wu)流程、數(shu)據已經通過釘(ding)釘(ding)互聯互通，公(gong)司也把(ba)釘(ding)釘(ding)作為統一的(de)辦(ban)公(gong)入口。

“使用統一辦公平臺的好處在(zai)(zai)于，信(xin)息全員共享，既減(jian)少了跨部(bu)(bu)門(men)溝通成本，部(bu)(bu)門(men)間的協(xie)同效(xiao)率也大(da)幅(fu)提升。”韓陸峰告(gao)訴藍鯊(sha)消費，“最明(ming)顯的例子是(shi)，木屋燒(shao)烤以前的審(shen)批只能(neng)靠(kao)口頭推動，而(er)現在(zai)(zai)審(shen)批時效(xiao)從原來的2天縮短(duan)到了20分鐘。”

除了木屋(wu)燒烤，同樣(yang)面臨缺(que)乏統一數字化集成平臺問題(ti)的，還包(bao)括全國海鮮酒樓知名(ming)品牌——徐記海鮮。

相比于普(pu)通餐飲門(men)店(dian)幾(ji)十平米的面(mian)積，徐(xu)記海鮮單(dan)店(dian)面(mian)積超(chao)1200平方(fang)米、員工人(ren)數超(chao)150人(ren)。這樣(yang)的“大(da)店(dian)”模式，不僅給食客(ke)帶來了更好的用(yong)餐體(ti)驗(yan)，也對企(qi)業運(yun)營管理提出了巨大(da)挑戰。

徐記(ji)海鮮信息開發部部長彭江表示(shi)，在以(yi)往徐記(ji)海鮮的管(guan)理方式相當傳(chuan)統——主管(guan)管(guan)員(yuan)工、店長統計數據匯報總部。由于人多事雜，管(guan)理往往相對粗(cu)糙。

而在(zai)使(shi)用釘釘后，徐(xu)記海(hai)鮮為6000名員工打造了“個性化”的(de)工作臺，常用應(ying)用與系統(tong)一應(ying)俱(ju)全，在(zai)一個數(shu)字化平臺中即可實現高效(xiao)辦公協(xie)同。

具體來說，徐記(ji)海(hai)鮮的(de)OA行政、HR人(ren)力、LMS培(pei)訓管(guan)理(li)等多(duo)個(ge)業務系統與釘(ding)釘(ding)深度(du)融(rong)合集成，讓傳(chuan)統的(de)餐(can)廳門(men)店(dian)轉變為數字(zi)化的(de)運營模(mo)式(shi)，對餐(can)飲業務各個(ge)環節的(de)運營管(guan)理(li)，變得更(geng)加(jia)精準(zhun)有效。

回到開頭的設問，“為什么多家連鎖餐(can)飲企業(ye)，都在使用釘(ding)釘(ding)推進數字化(hua)轉型？”答案似乎已經明確，長期以(yi)來(lai)，門店復制擴張、門店管(guan)理、人(ren)員的精細化(hua)管(guan)理，是眾(zhong)多連鎖餐(can)飲企業(ye)所面臨(lin)的共(gong)性問題。

隨著餐(can)飲行業數字化(hua)(hua)進入深水區(qu)，傳統(tong)的(de)數字化(hua)(hua)手段已經很難滿足連鎖餐(can)飲企業“更進一步”的(de)現實(shi)需求。

而(er)釘釘依托(tuo)在數字化(hua)領(ling)域(yu)的多(duo)年積(ji)淀，不(bu)僅更能(neng)理(li)解連鎖(suo)餐飲企(qi)業(ye)的數字化(hua)痛(tong)點(dian)，還愿意發揮平臺(tai)優勢，在擴店能(neng)力(li)、管理(li)能(neng)力(li)、整(zheng)合能(neng)力(li)三大方面，為餐飲連鎖(suo)企(qi)業(ye)提供賦能(neng)。

比如針對(dui)最新的(de)AI浪潮，釘(ding)釘(ding)官方(fang)就宣稱，針對(dui)餐(can)飲行業(ye)(ye)的(de)數(shu)字化(hua)痛點，釘(ding)釘(ding)會將智能(neng)化(hua)底座（AI PaaS）開放給生態伙伴與客戶，幫(bang)助(zhu)餐(can)飲行業(ye)(ye)完(wan)成‘從生產基地到餐(can)桌’的(de)全(quan)產業(ye)(ye)場景(jing)的(de)數(shu)字化(hua)升級(ji)。

“餐(can)飲就是(shi)一(yi)方面簡單(dan)(dan)一(yi)方面復雜(za)，簡單(dan)(dan)是(shi)門檻低(di)，復雜(za)是(shi)里面事(shi)情繁雜(za)，有各種各樣的(de)細(xi)節，細(xi)節決定了成敗(bai)。而(er)要(yao)真正把每一(yi)個細(xi)節落(luo)到實處，最終可信賴的(de)還是(shi)數字(zi)化工具。”韓陸峰告訴藍鯊消費。