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GGV紀源(yuan)資本(ben)執(zhi)行董事(shi)于紅進入(ru)GGV成為一(yi)名投(tou)(tou)資人已(yi)經有(you)7年時間，在7年里(li)，于紅一(yi)共投(tou)(tou)資了(le)17家(jia)(jia)公(gong)司：前5年投(tou)(tou)資了(le)10家(jia)(jia)公(gong)司，之(zhi)后(hou)2年里(li)出手迅速(su)，投(tou)(tou)資了(le)7家(jia)(jia)公(gong)司，命(ming)中率(lv)頗高(gao)：這17家(jia)(jia)公(gong)司里(li)誕生了(le)4家(jia)(jia)獨角(jiao)獸，其(qi)中包括作(zuo)業幫、滿(man)幫集團、酷家(jia)(jia)樂和Musical.ly，而作(zuo)業幫和滿(man)幫集團都已(yi)成長為超級獨角(jiao)獸。
于紅將其投(tou)資(zi)思路迭代的過程大(da)致分成3個時間段：
投(tou)資生涯(ya)第3年-第6年，奠定基(ji)礎，迭(die)代如(ru)何看公司和看創(chuang)始(shi)人團隊(dui)；（2016-2019）
投資生涯第(di)6年(nian)-第(di)7年(nian)，迭代如何看趨勢、把握時機；（2019-2020）
投資生涯第7年，在看趨勢和(he)時機(ji)的基(ji)礎上，迭代對(dui)于(yu)未來趨勢的判斷。（2020）
本期GGV投資筆(bi)記完整地闡述了一名優秀投資人不斷(duan)(duan)思考(kao)、不斷(duan)(duan)從經驗中(zhong)獲得新想法，再去進(jin)行(xing)驗證(zheng)、思路迭(die)代的過程，希望可以給大家提供啟發。
由于本(ben)文(wen)內容整體(ti)較長，干(gan)貨很多，全文(wen)有16000字，全部閱(yue)讀(du)完成需要30分鐘，所以我們(men)特意在文(wen)章前面(mian)做了全文(wen)精華導(dao)讀(du)，建議(yi)先(xian)收(shou)藏(zang)，再(zai)閱(yue)讀(du)：
一、獨角獸公司的產品和創始人是什么樣的？
1.1產品的公式= 創意 + 市(shi)場規模 + 防守(shou)能力
1）產品的創(chuang)意
i. 產品定位
比可(ke)口可(ke)樂(le)更好(hao)喝的(de)可(ke)樂(le)？比現有(you)方(fang)案好(hao)10%，可(ke)以嗎(ma)？新產品體驗(yan) = 現有(you)產品體驗(yan) + （優(you)化的(de)體驗(yan) - 用戶轉移成(cheng)本(ben) - 用戶觸達成(cheng)本(ben)）人(ren)們容(rong)易(yi)忽視(shi)后(hou)兩項成(cheng)本(ben)，然而(er)后(hou)兩項成(cheng)本(ben)往往是行(xing)業領先者現有(you)的(de)資(zi)產。
創意(yi)重(zhong)要(yao)么？創業公司是(shi)否(fou)可以通(tong)過不斷(duan)改變(bian)創意(yi)來(lai)(lai)最終獲得成(cheng)功？有一定(ding)規(gui)模的(de)公司，在(zai)改變(bian)創意(yi)時，更好的(de)選擇可能是(shi)關掉上(shang)一個(ge)項目，重(zhong)新(xin)搭建團(tuan)隊重(zhong)新(xin)開始，而不要(yao)盲目地在(zai)原來(lai)(lai)的(de)團(tuan)隊基(ji)礎(chu)之上(shang)做轉型。
很多人(ren)(ren)喜(xi)歡，和(he)少數人(ren)(ren)熱愛，應該選(xuan)哪個(ge)？在我看(kan)來，人(ren)(ren)群和(he)需求是(shi)有匹配邏(luo)輯的(de)：
少數(shu)人、現有需求，這(zhe)一領域是(shi)(shi)最(zui)(zui)容易切入的(de)領域。也許最(zui)(zui)開始面對(dui)的(de)是(shi)(shi)小(xiao)眾市(shi)場，但是(shi)(shi)他(ta)們有機會(hui)通過(guo)對(dui)于(yu)產品的(de)改善，逐步拓展到了(le)大(da)(da)多(duo)數(shu)人的(de)市(shi)場，最(zui)(zui)終完成商業(ye)上的(de)巨大(da)(da)成功。這(zhe)個演變不(bu)是(shi)(shi)必然(ran)發生的(de)，甚(shen)至(zhi)可(ke)(ke)能(neng)大(da)(da)多(duo)數(shu)情況(kuang)下是(shi)(shi)不(bu)會(hui)發生的(de)，因(yin)此是(shi)(shi)需要創業(ye)者做非(fei)常多(duo)的(de)努力(li)才可(ke)(ke)能(neng)實現的(de)。
多數人、現有需(xu)求，這一領域的原生產品往(wang)往(wang)是那些由于(yu)技術革命所帶來的新機(ji)會，比如打車、外賣(mai)、在(zai)線教育。
多數人(ren)、新需求，這一領域的原生產品(pin)可能本身就是代(dai)表或者定義了技術革命，比(bi)如iphone和PC。
少數人(ren)、新需求(qiu)，這一(yi)領域的原生產品主要以品牌(pai)為代表，比(bi)如(ru)POP MART、喜茶等(deng)，這些創新往(wang)(wang)往(wang)(wang)定(ding)義(yi)了一(yi)個新品類(lei)。
現(xian)有(you)(you)需求是(shi)已有(you)(you)現(xian)存解決方案(an)的顯(xian)性需求，比如打車就是(shi)屬(shu)于現(xian)有(you)(you)需求，網(wang)約車的出現(xian)是(shi)建立在現(xian)有(you)(you)需求上；
而(er)新需求(qiu)是(shi)還沒有(you)解決方案、等待被激(ji)發(fa)的(de)需求(qiu)，一(yi)旦有(you)模式創新就會被激(ji)發(fa)，比如(ru)Pop Mart為代(dai)表的(de)潮玩(wan)的(de)出現，是(shi)激(ji)發(fa)了(le)新需求(qiu)。
面(mian)向少數人(ren)、現有(you)需(xu)求(qiu)領(ling)域的公司早(zao)期很少存在(zai)競爭對手，小眾市場(chang)不容易(yi)被發現；多(duo)數人(ren)認(ren)為(wei)不靠譜。而面(mian)向多(duo)數人(ren)、現有(you)需(xu)求(qiu)的公司成立之初就(jiu)面(mian)臨(lin)(lin)嚴重競爭，因為(wei)很多(duo)人(ren)都會覺得(de)模式可(ke)(ke)行。在(zai)技術革(ge)命衰竭(jie)的今天，下一個(ge)技術革(ge)命來臨(lin)(lin)之前，創業者更多(duo)的精力可(ke)(ke)以放在(zai)競爭小的少數人(ren)、現有(you)需(xu)求(qiu)市場(chang)。
ii. 如何進行(xing)產品戰(zhan)略選(xuan)擇？
對于創業者來說，產品(pin)的(de)戰略選(xuan)擇要把精力(li)投入在市場(chang)吸引力(li)大、自(zi)己的(de)競爭優(you)勢強的(de)市場(chang)，而開(kai)始時不用太在乎這(zhe)個市場(chang)是大還是小。
對于(yu)一個(ge)成熟期的公司來說，它更應(ying)該(gai)把(ba)目標放(fang)在具有市場吸引力(li)的戰略調(diao)研(yan)上，然后通(tong)過資源的大量投放(fang)，逐(zhu)步(bu)構建自己(ji)(ji)在新領域內的優勢。當然，如(ru)果公司判斷自己(ji)(ji)不能夠通(tong)過投入資源打造(zao)自己(ji)(ji)的核心優勢，那么要(yao)慎(shen)重考慮這種戰略或者(zhe)說放(fang)棄這種戰略。
今天市場上(shang)，也的確只有少數的幾家公司(si)能夠(gou)做到忽視現有的競爭(zheng)優勢，進入一個新的市場，后文會講到，這需要企業具(ju)備極強的組織能力。
iii. 優秀的產品模(mo)型：
自循環的(de)產(chan)(chan)品(pin)是最優秀的(de)產(chan)(chan)品(pin)：每增加一個新用戶，對(dui)于現(xian)有(you)的(de)用戶有(you)正向收益。
2）產(chan)品的(de)市場規模：
能夠影響500億人民幣(bi)的市(shi)(shi)場交(jiao)易額（GMV），大概是獨角獸(shou)公司需要的最小目標市(shi)(shi)場。（市(shi)(shi)場交(jiao)易額非市(shi)(shi)場規模）
3）產(chan)品(pin)的防守能(neng)力：
主(zhu)要是技(ji)術、規模(mo)、品牌、網絡效應、數據、運營復雜度
《從0到1》書(shu)里詳述(shu)了前4種壁壘(lei)。在AI時(shi)代，數據將會成為(wei)新的防守能(neng)力。
現(xian)在(zai)商(shang)業越來越復雜(za)，商(shang)業的運營復雜(za)度可能是(shi)第6個防守能力。
我(wo)把壁(bi)壘(lei)(lei)分為進入壁(bi)壘(lei)(lei)和競(jing)爭壁(bi)壘(lei)(lei)：進入壁(bi)壘(lei)(lei)指(zhi)行(xing)業在發展初(chu)期，產品模式所具備的壁(bi)壘(lei)(lei)。上述6個壁(bi)壘(lei)(lei)除了技術(shu)壁(bi)壘(lei)(lei)以(yi)(yi)(yi)外，其(qi)他都不算是進入壁(bi)壘(lei)(lei)。所以(yi)(yi)(yi)，我(wo)認為企業的競(jing)爭壁(bi)壘(lei)(lei)，即防守(shou)能力更加重要。創業公司早期可以(yi)(yi)(yi)沒有壁(bi)壘(lei)(lei)，但需要在成(cheng)長過程中逐步構建自己的壁(bi)壘(lei)(lei)。
對于投資來說，早期(qi)看需(xu)求(qiu)（創意），后(hou)期(qi)看壁壘（防守(shou)能力）。
1.2團隊的公式(shi)= 愿景力+ 開放(fang)性 + 領導力
想打造一個10億美金(jin)的(de)(de)(de)公(gong)司(si)，A+的(de)(de)(de)產品（模(mo)式）匹配優秀的(de)(de)(de)團隊(dui)(dui)（B+）是(shi)有機會可以實現的(de)(de)(de)；如果不是(shi)A+的(de)(de)(de)產品（模(mo)式），比如競爭非常激(ji)烈(lie)的(de)(de)(de)領(ling)域，彼此差異化不大、進入門檻(jian)較低等，獨角獸(shou)類型的(de)(de)(de)公(gong)司(si)至(zhi)少需要(yao)匹配非常優秀（A）的(de)(de)(de)團隊(dui)(dui)。
對(dui)于100億美金的公司，需要A+的產品和極大(da)的市場空(kong)間， 匹(pi)配非常優秀的團(tuan)隊（A）才有(you)機(ji)會。
對于1000億(yi)美金(jin)的(de)公司，沒有(you)超(chao)一(yi)流的(de)團隊（A+）是無法實現的(de)，因為千億(yi)美金(jin)的(de)公司往往都需要突破單(dan)一(yi)業務限制。
愿景力：對于未(wei)來發展大勢(shi)的把(ba)握能力+戰略路(lu)徑推(tui)演能力
開(kai)放性(xing)：具(ju)備開(kai)放性(xing)思維的創始人才能不(bu)斷成(cheng)長，適應變化(hua)
領導力：是否(fou)已經(jing)打造或者能(neng)否(fou)打造一(yi)個優秀的團隊
二、時機、環境和趨勢的重要性
2.1 時機的重要性
時機的重要(yao)性也可(ke)以(yi)理解成環境及趨(qu)勢的變(bian)化(hua)。Why now是(shi)投資人自上至下的思維方式，創(chuang)業者最(zui)好不要(yao)用這樣方式去(qu)尋找機會，但是(shi)可(ke)以(yi)用Why now去(qu)反向驗證自己對于機會/需求的判斷。
2.2 外部(bu)環境的變(bian)化
1）人口結構：老齡(ling)化、社會小家庭化、年輕人更加獨立（不婚主義(yi)）、少子化等
2）消(xiao)費變化：消(xiao)費升級（可支(zhi)配收入增(zeng)加）、節約(yue)傾向（經濟危(wei)機(ji)、行業利潤率變薄）、從對品牌的(de)追(zhui)求(qiu)到對內(nei)涵價值觀的(de)追(zhui)求(qiu)等
3）技(ji)術變遷：互聯網、移(yi)動互聯網、社交時代、視頻時代、5G時代
2.3 大趨勢vs小風(feng)口
1）對大勢(shi)的(de)(de)把(ba)握是(shi)一種信(xin)仰(yang)，需要想象力。看(kan)到的(de)(de)人(ren)很多(duo)，看(kan)透的(de)(de)人(ren)很少，比如頭條(tiao)和拼多(duo)多(duo)對新聞資訊和電商形態的(de)(de)改(gai)造。
2）區分大趨勢和小風(feng)口(kou)，利用小風(feng)口(kou)破解(jie)大趨勢，比(bi)如美團(tuan)從(cong)團(tuan)購到酒旅(lv)和外賣的遷移。
2.4 媒介即(ji)信息(xi)，流量(liang)平臺即(ji)應用
1）媒介作為信(xin)息(xi)傳播(bo)的(de)一種技術手段，不僅決(jue)定了(le)(le)信(xin)息(xi)的(de)樣式，更(geng)決(jue)定了(le)(le)信(xin)息(xi)的(de)內容(rong)，比如報紙和(he)微博、公眾號的(de)內容(rong)是不一樣的(de)。
2） 大流量平臺(tai)對于應用(yong)本(ben)身有重要的(de)(de)影響(xiang)，甚至(zhi)決(jue)定了應用(yong)的(de)(de)形式，比如(ru)手機淘寶和拼(pin)多多本(ben)質不是一樣的(de)(de)，一個基于移動平臺(tai)，一個誕(dan)生(sheng)于社交(jiao)平臺(tai)。
3）視頻時代會(hui)有什么(me)樣(yang)不同的應用產生呢？之后會(hui)再寫一(yi)篇文章(zhang)做進一(yi)步解釋說明。
三、不同階段公司的相關問題
3.1 不同階(jie)段的(de)估值(zhi)方(fang)法
1）早期階段：供需決定
2）成長期：倍數估值法
3）穩定成(cheng)熟期：DCF估值法
4）終局回(hui)溯(su)法：根(gen)據(ju)未來的潛在回(hui)報空間和投(tou)資人對IRR的要求，反推今天的估值是(shi)否合(he)理
3.2 不(bu)同階段投資人(ren)對項(xiang)目(mu)的關注(zhu)點
團(tuan)隊在(zai)企業的(de)(de)發(fa)展過程(cheng)中始終都是非常重要的(de)(de)要素，從(cong)產品的(de)(de)角度，不(bu)同(tong)階段的(de)(de)關注(zhu)點如下：
1）早期階段(duan)，主(zhu)要看創意，即需求是否成立。
2）中期階段，判斷(duan)維度很多，大(da)市場(chang)規模是一個(ge)重要(yao)的(de)考(kao)量(liang)，即在(zai)需求(qiu)被驗證的(de)情況下，考(kao)察(cha)未來的(de)市場(chang)空(kong)(kong)間和成長空(kong)(kong)間。
3）PE階段， 更加考察壁壘(lei)，即防守能力(li)，對于具備(bei)防守能力(li)的企業，判斷如何進一步擴(kuo)張
3.3 不(bu)同階段(duan)的企業需(xu)要重點關(guan)注的能(neng)力
1）初創期：企業家精神
2）成長一期：目標與激勵(li)
3）成長二(er)期：管理(li)
4）轉(zhuan)型期：重新強調企業家(jia)精神
一、獨角獸公司的產品和創始人是什么樣的？
組成一(yi)(yi)家創(chuang)業公司的(de)關(guan)鍵要素是(shi)產品和團隊(dui)。這里(li)我分(fen)解為一(yi)(yi)個公式，見下圖。其(qi)中產品的(de)關(guan)鍵要素是(shi)創(chuang)意、市(shi)場規模和防守能力。團隊(dui)的(de)關(guan)鍵要素是(shi)創(chuang)始人的(de)愿景(jing)力、開(kai)放性(xing)和領導力。
1.1 產品的公式= 創意(yi) + 市場規模 + 防守能力
1）產(chan)品的創意
i. 創(chuang)意的三個問題(ti)？
關于(yu)創意，我們會經(jing)常面對三個問(wen)題(ti)：
第一(yi)，如果是比(bi)可口可樂(le)更好喝的(de)可樂(le)，或者是比(bi)現有的(de)方(fang)案好10%的(de)方(fang)案，這樣(yang)的(de)創(chuang)業產品(pin)可以成功嗎？
我(wo)的(de)答案(an)(an)(an)是(shi)否定(ding)的(de)。只有(you)顯(xian)著差異或(huo)者結構性變化的(de)解決(jue)方案(an)(an)(an)才可能是(shi)創業者的(de)機會(hui)(hui)，也就是(shi)說要比現有(you)解決(jue)方案(an)(an)(an)好三五(wu)倍(bei)甚至十倍(bei)，要有(you)質(zhi)的(de)變化。否則(ze)，如(ru)果是(shi)提升10%、20%的(de)改善性解決(jue)方案(an)(an)(an)，那么會(hui)(hui)是(shi)現有(you)巨頭或(huo)行業領頭羊的(de)機會(hui)(hui)。
我(wo)列出了一個公式，來解釋新產品和在現(xian)有(you)產品上進行優化的邏輯：
在(zai)現有(you)產品的(de)優(you)化上(shang)，用戶轉移成(cheng)本和用戶觸達(da)成(cheng)本是(shi)行業領先者現有(you)的(de)資產，所(suo)以在(zai)計算(suan)優(you)化體驗的(de)時候，要把這兩項減去才行，但人們往往忽視了這一點。如果不是(shi)擁(yong)有(you)顯著差(cha)異的(de)解決方案，在(zai)現有(you)產品上(shang)優(you)化的(de)體驗所(suo)帶來的(de)增量(liang)被后兩項成(cheng)本所(suo)抵消(xiao)，那創(chuang)業公(gong)司(si)就(jiu)很難贏過現有(you)行業的(de)領頭羊。
第二，創意在創業(ye)的過程(cheng)中重要嗎？是不(bu)是可以(yi)不(bu)斷(duan)改變創意來獲得成功？
在(zai)我看來(lai)，從起步(bu)階段到A輪之前、規模在(zai)30-50個(ge)人以(yi)內的公司，是可以(yi)通過嘗試改變(bian)創意來(lai)獲(huo)得成功的，很有可能你今天在(zai)做(zuo)(zuo)的事情，跟未來(lai)做(zuo)(zuo)成功的事情不大一樣(yang)。
但一旦公(gong)司的(de)(de)規模超過30-50個人、到A輪之后的(de)(de)階段，調(diao)(diao)轉方向難度會比較(jiao)大：因為合伙人甚至核心(xin)高管團隊(dui)已(yi)經搭好，如果調(diao)(diao)頭做新業務，部(bu)分團隊(dui)還有原來的(de)(de)思維(wei)定(ding)式，核心(xin)團隊(dui)的(de)(de)能(neng)力模型(xing)和(he)新的(de)(de)事情不(bu)一樣(yang)。
這種(zhong)情況(kuang)下，我(wo)更(geng)愿意(yi)建(jian)(jian)議(yi)創(chuang)業者關掉上一(yi)個項目(mu)，重新搭建(jian)(jian)團(tuan)(tuan)隊再出發，而不要(yao)盲目(mu)地在原來的團(tuan)(tuan)隊基礎之上做轉型(xing)。
第(di)三，“很多人喜歡”和“少數人熱愛”，應該選(xuan)(xuan)擇哪(na)個？大市場和小市場應該選(xuan)(xuan)擇哪(na)個？
我的(de)看法是(shi)，選擇“少數人(ren)熱愛”的(de)市場往往會更容易一(yi)些。下圖是(shi)我做的(de)一(yi)張圖，里面囊括了用戶“人(ren)群(qun)和(he)需求”的(de)匹配(pei)模型，圖中的(de)想法也(ye)仍(reng)在(zai)不斷驗證和(he)迭代(dai)之中，提(ti)出一(yi)些想法供大家(jia)判斷討(tao)論。
先看圖：橫(heng)軸(zhou)從左到右分別代表(biao)“多數人”和“少數人”，多數人代表(biao)“相(xiang)對大的市(shi)場(chang)”，少數人代表(biao)“相(xiang)對小的市(shi)場(chang)”。縱軸(zhou)從下往上分別代表(biao)“新需求(qiu)”和“現有(you)需求(qiu)”。
現(xian)有需求(qiu)是(shi)已有現(xian)存解決方(fang)案的(de)顯性需求(qiu)，比(bi)如打(da)車就是(shi)屬(shu)于現(xian)有需求(qiu)，網約車的(de)出現(xian)是(shi)建立在現(xian)有需求(qiu)上；
而(er)新(xin)需求(qiu)(qiu)是(shi)還沒有(you)解決方案、等(deng)待被激發(fa)的需求(qiu)(qiu)，一旦有(you)模式(shi)創新(xin)就會被激發(fa)，比如(ru)Pop Mart為代表的潮玩的出現，是(shi)激發(fa)了(le)新(xin)需求(qiu)(qiu)。
第(di)一象限(xian)，即(ji)右(you)上部(bu)分，少數人、現有需求是(shi)(shi)最容易切入的(de)(de)領域(yu)。也許最開(kai)始面對的(de)(de)是(shi)(shi)小眾市場，但是(shi)(shi)他們(men)有機會通過對于產品的(de)(de)改善，逐步拓(tuo)展到了(le)大多(duo)數人的(de)(de)市場（第(di)二(er)象限(xian)），最終完成商(shang)業上的(de)(de)巨大成功。這(zhe)個演變不(bu)是(shi)(shi)必(bi)然發生的(de)(de)，甚(shen)至可能大多(duo)數情況(kuang)下是(shi)(shi)不(bu)會發生的(de)(de)，因此是(shi)(shi)需要創業者做非常多(duo)的(de)(de)努力(li)才可能實現的(de)(de)。
第二象限(xian)，即(ji)左(zuo)上部分，多數人、現有需求，其原生產品往(wang)往(wang)是那(nei)些由(you)于技術(shu)革命(ming)所(suo)帶來的新機會，比如打車、外賣、在(zai)線(xian)教育。
第(di)三象限，即(ji)左下(xia)部分，多(duo)數人(ren)、新需(xu)求(qiu)，其原生產(chan)品可能本身(shen)就是代表或(huo)者定義了技術(shu)革命，比(bi)如iPhone和PC。
第(di)四(si)象限，即右下部(bu)分，少數人、新需求，其(qi)原生產品主(zhu)要以品牌為代表，比如POP MART、喜茶(cha)等，這些創新往往定義了一個新品類。
我(wo)們再來看一下這張圖，先(xian)看第一象限，也(ye)就是(shi)(shi)圖片右上部分(fen)，“現(xian)(xian)有(you)需求、少數人”是(shi)(shi)最容易切入的領域(yu)。“現(xian)(xian)有(you)需求”的概念代表著產品不用創造新(xin)需求，公司只要(yao)針對現(xian)(xian)有(you)用戶的痛點，提供(gong)創新(xin)的解決方案即可(ke)。
由于面(mian)對的(de)用戶(hu)是少(shao)數人，這部分用戶(hu)更(geng)(geng)為(wei)小眾、痛(tong)點更(geng)(geng)加清晰(xi)，創業公司可以為(wei)他們提(ti)供差異化明顯、質地不同的(de)產(chan)品(pin)，即便在早期(qi)產(chan)品(pin)可能并沒(mei)有那么完善的(de)情況下(xia)，這些早期(qi)用戶(hu)也會(hui)對產(chan)品(pin)有更(geng)(geng)強的(de)包容性。
酷家(jia)樂、拼多多、Airbnb等公(gong)司(si)都屬于此(ci)類范疇。
以酷家樂(le)為例，我們在投資酷家樂(le)的時候還非常早期，那時候他們的早期產品比較“粗糙”，當時我們去(qu)問(wen)主流的設計(ji)師(shi)朋友，他們會有(you)一些(xie)戲謔的態(tai)度，覺得這個產品早期不夠強，沒有(you)太多(duo)使用價值。
但(dan)是我們(men)做調研的時候(hou)發現，即使是有(you)不完(wan)善的地(di)方，但(dan)早期產(chan)品仍然有(you)相(xiang)當大量的設(she)計(ji)師在用。
原因是(shi)酷家樂(le)當(dang)時致力(li)于解(jie)決的問(wen)題是(shi)“渲(xuan)染(ran)速度”，同樣渲(xuan)染(ran)一個場景，酷家樂(le)可以把之前所需要的幾個小時變成幾秒鐘(zhong)。另外，酷家樂(le)產品體驗好，易用性(xing)極強，這讓早期很多剛(gang)入行的設計師非常喜歡。
創(chuang)始人黃曉煌常(chang)常(chang)說(shuo)，酷家樂(le)和傳(chuan)統產品的(de)(de)差別不(bu)是美圖秀(xiu)秀(xiu)和Photoshop的(de)(de)區別，是算盤和計算機的(de)(de)區別。但是在早期，產品功能不(bu)完善，很(hen)多中高(gao)端設計師需要的(de)(de)功能并沒有(you)。
渲染(ran)速度的提升(sheng)可以讓設(she)計師和客(ke)戶(hu)之(zhi)間(jian)的溝通變成“所(suo)想即(ji)所(suo)見(jian)”，修改可以立刻完成，不用(yong)反(fan)復改工，而(er)且(qie)(qie)極大提高(gao)了工作(zuo)效率，使(shi)其在同樣的工作(zuo)時間(jian)能服務更多的客(ke)戶(hu)。產品足(zu)夠易用(yong)，也(ye)(ye)免去了學習復雜軟件的過(guo)程，所(suo)以剛入行的設(she)計師特別喜歡(huan)酷(ku)家(jia)樂(le)。當然(ran)后(hou)期(qi)在優化(hua)的過(guo)程中，酷(ku)家(jia)樂(le)產品也(ye)(ye)開(kai)(kai)始逐漸完善各(ge)種細(xi)節，也(ye)(ye)開(kai)(kai)始注重對精致畫面的追求，贏得了主(zhu)流(liu)設(she)計師的口碑，這也(ye)(ye)讓酷(ku)家(jia)樂(le)擁有了越(yue)來越(yue)多的主(zhu)流(liu)用(yong)戶(hu)，并且(qie)(qie)成為了一家(jia)獨角獸創業(ye)公司(si)。
基于這些(xie)想法(fa)，在(zai)投資(zi)早(zao)期公(gong)司的(de)(de)(de)(de)時候，聽取潛在(zai)客戶調研反饋(kui)時，我(wo)會(hui)非常慎(shen)重。大多數(shu)新用(yong)戶在(zai)試用(yong)新產(chan)(chan)品(pin)的(de)(de)(de)(de)時候，其實很難會(hui)給到正面的(de)(de)(de)(de)反饋(kui)。因(yin)此，我(wo)會(hui)更加專注于對公(gong)司現(xian)(xian)有(you)用(yong)戶的(de)(de)(de)(de)調研，聽聽他(ta)們對于產(chan)(chan)品(pin)的(de)(de)(de)(de)反饋(kui)。我(wo)也(ye)會(hui)深入(ru)去(qu)了(le)解(jie)(jie)一(yi)下，產(chan)(chan)品(pin)真(zhen)正解(jie)(jie)決了(le)用(yong)戶的(de)(de)(de)(de)什么痛(tong)點(dian)？如(ru)果(guo)現(xian)(xian)有(you)用(yong)戶流失了(le)，他(ta)們關注的(de)(de)(de)(de)問題(ti)(ti)在(zai)哪(na)里，這些(xie)問題(ti)(ti)是不是可(ke)以被改(gai)進的(de)(de)(de)(de)？在(zai)產(chan)(chan)品(pin)前期，我(wo)甚至會(hui)不愿意自己去(qu)體驗(yan)產(chan)(chan)品(pin)，因(yin)為(wei)作為(wei)個體用(yong)戶，一(yi)個人(ren)的(de)(de)(de)(de)體驗(yan)結果(guo)過于局限，不算可(ke)靠(kao)。
創(chuang)業(ye)(ye)公(gong)司面向現有需求、少數人(ren)的(de)市場，在一開始也(ye)(ye)許切入的(de)是小眾的(de)范圍(wei)，但(dan)是公(gong)司通過對于產品(pin)的(de)改善和提升(sheng)，逐步(bu)也(ye)(ye)會把(ba)業(ye)(ye)務(wu)拓展(zhan)到大多數人(ren)的(de)市場（第二象(xiang)限(xian)），最終完成商(shang)業(ye)(ye)上的(de)巨大成功(gong)。就像(xiang)酷(ku)家樂(le)產品(pin)目前完善程度很高，中國絕大部分的(de)設計師都已經成為(wei)他們的(de)用戶。拼多多也(ye)(ye)從(cong)所謂的(de)“五環外人(ren)群”拓展(zhan)到了網購主(zhu)流(liu)用戶。
當然(ran)，處在第(di)一象(xiang)限(xian)的(de)公司向第(di)二象(xiang)限(xian)去演化的(de)過程，不是必然(ran)發生的(de)，甚至可能大(da)多數情況(kuang)下是不會(hui)發生的(de)，需要創業者做非常(chang)多的(de)努力(li)才可能會(hui)實現。
這(zhe)里(li)提(ti)到的(de)(de)少(shao)(shao)數(shu)人(ren)(ren)和多數(shu)人(ren)(ren)是相(xiang)(xiang)對(dui)概念。拼(pin)多多一開(kai)始服務的(de)(de)下沉人(ren)(ren)群(qun)，相(xiang)(xiang)對(dui)于整個互聯網的(de)(de)網購人(ren)(ren)群(qun)，我認為還(huan)是屬(shu)于少(shao)(shao)數(shu)人(ren)(ren)，雖(sui)然這(zhe)個“少(shao)(shao)數(shu)人(ren)(ren)”依然數(shu)量龐大。
第二(er)象限(xian)里，面向多數人、現有需求的(de)(de)原生產品(pin)往往是那些由(you)于(yu)技(ji)術革命(ming)所帶來新機會。比如，打車和外賣(mai)都是在移動(dong)互(hu)聯(lian)網(wang)時代(dai)最大的(de)(de)應用場景(jing)，在線(xian)教(jiao)育是受惠于(yu)移動(dong)互(hu)聯(lian)網(wang)和流媒體技(ji)術的(de)(de)成熟。
這里有(you)一(yi)(yi)個發現，第一(yi)(yi)象限(xian)的(de)(de)(de)公司在成立之初，甚(shen)至在發展頭幾(ji)年的(de)(de)(de)時間(jian)里，沒(mei)有(you)進入(ru)公共視(shi)野(ye)之前(qian)，往(wang)往(wang)很少存在競(jing)爭對手(shou)。一(yi)(yi)方(fang)面是(shi)(shi)因為服務人群屬(shu)于小眾市場(chang)，不(bu)(bu)容易被發現；另一(yi)(yi)方(fang)面是(shi)(shi)他們的(de)(de)(de)產品和(he)模式往(wang)往(wang)的(de)(de)(de)確特別獨(du)特，讓早期的(de)(de)(de)多數人覺(jue)得不(bu)(bu)靠(kao)譜。
而第(di)二象(xiang)限的(de)公(gong)司，往往在(zai)成立之初，就會(hui)面臨嚴重的(de)競爭(zheng)，因為(wei)那個模式，很多人(ren)都會(hui)覺得可行。所以，我認為(wei)在(zai)技術革命(ming)衰竭的(de)今天，下一個技術革命(ming)來臨之前(qian)，創業者更(geng)多的(de)精力(li)可以放在(zai)面向現有(you)需求、少數人(ren)的(de)第(di)一象(xiang)限。
第三(san)象限為大多數人創造新需求的原生產品，他們可能本身就是(shi)代表或者定(ding)義了技術革命，比如(ru)iPhone和PC。
第四象(xiang)限面(mian)向的(de)(de)少數人、新(xin)需求的(de)(de)產(chan)品(pin)，這(zhe)部分(fen)的(de)(de)市(shi)場玩家里(li)更多是一個(ge)個(ge)品(pin)牌(pai)，比如(ru)POP MART，它們里(li)面(mian)的(de)(de)創(chuang)新(xin)產(chan)品(pin)往往定義了一個(ge)品(pin)類。如(ru)果一旦(dan)有機會(hui)完成(cheng)向主(zhu)流用戶的(de)(de)拓展，就(jiu)會(hui)成(cheng)為一個(ge)非常成(cheng)功的(de)(de)產(chan)品(pin)。
以上這些觀(guan)察(cha)是我目前的思考(kao)，邏(luo)輯框架也還(huan)在逐步(bu)完善中(zhong)，分享給大家供(gong)討論。
ii.關于創業“聚焦”的(de)問題
很多(duo)創業(ye)者會困(kun)惑的問(wen)題是(shi)(shi)，什么是(shi)(shi)真正(zheng)意義上的“聚(ju)焦”？借用SPAN模型，我認為創業(ye)的聚(ju)焦就是(shi)(shi)把精力(li)投(tou)入在市(shi)場吸引力(li)強、自己競爭優(you)勢強的市(shi)場，而不用在乎(hu)這個市(shi)場是(shi)(shi)否是(shi)(shi)大，還(huan)是(shi)(shi)小。
我們來看“產品(pin)定位SPAN”這張圖：
縱軸：表(biao)示的(de)是市(shi)場(chang)吸(xi)引(yin)力，里(li)面包括市(shi)場(chang)增長潛力、利潤(run)潛力、戰略價值(zhi)等因(yin)素，市(shi)場(chang)吸(xi)引(yin)力越高越好。
橫軸(zhou)：表示(shi)企業的(de)競爭(zheng)優勢，從(cong)左到(dao)(dao)右代(dai)(dai)表公(gong)(gong)司(si)在這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)領域的(de)競爭(zheng)力從(cong)弱到(dao)(dao)強(qiang)，偏左就表示(shi)公(gong)(gong)司(si)在這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)領域的(de)競爭(zheng)能力比較弱，偏右代(dai)(dai)表公(gong)(gong)司(si)在這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)領域競爭(zheng)力比較強(qiang)。
圓(yuan)(yuan)形：圓(yuan)(yuan)形的面積代表(biao)市(shi)場(chang)規模，面積越大，代表(biao)市(shi)場(chang)規模越大。
大家(jia)往往會關注市(shi)場(chang)規(gui)模最大的業(ye)務。但實際(ji)上(shang)，一家(jia)創業(ye)公(gong)司不僅需要(yao)考慮市(shi)場(chang)規(gui)模，還(huan)需要(yao)考慮自己(ji)企(qi)業(ye)的核(he)心競爭優(you)勢，要(yao)在(zai)有競爭優(you)勢的地方進行聚焦。
早(zao)期的創業公(gong)司(si)可以把自己(ji)的核心競(jing)(jing)爭(zheng)優勢發揮在前面提到的“少(shao)數人熱愛(ai)的地方(fang)”。如果你有這(zhe)樣的核心競(jing)(jing)爭(zheng)優勢，又如果這(zhe)個(ge)市場有潛力、代表了未來(lai)，即便(bian)它今天(tian)的市場規模(mo)比較小(xiao)一點，公(gong)司(si)也應該(gai)把目標聚焦在此。
但是(shi)，中后期(qi)、已經成熟(shu)的(de)公司，應該把目標放(fang)在(zai)(zai)“具有(you)(you)市場吸引力”的(de)戰略(lve)調研(yan)上(shang)，在(zai)(zai)做好(hao)這項戰略(lve)調研(yan)之后，不(bu)用太在(zai)(zai)意(yi)自己企業是(shi)否具有(you)(you)足夠的(de)競爭優勢。
因為成熟(shu)的(de)(de)公(gong)司能夠(gou)通過資源的(de)(de)大量(liang)投(tou)放，以及團隊、企業(ye)競(jing)爭優勢等各方(fang)面的(de)(de)能力，把代表著“開拓”市場的(de)(de)圓形逐(zhu)漸從左向右移動(dong)，形成自己在(zai)該領域內的(de)(de)競(jing)爭優勢。
當然，如果公司判(pan)斷自(zi)己無法做(zuo)好“開拓”，那么要慎重(zhong)考慮或者(zhe)干脆放棄(qi)這(zhe)種(zhong)戰略(lve)。因為，在今天市(shi)(shi)場上，也的(de)(de)(de)確只有(you)少(shao)數的(de)(de)(de)幾(ji)家(jia)公司能夠做(zuo)到忽視現(xian)有(you)的(de)(de)(de)競(jing)爭(zheng)優勢進入一個新的(de)(de)(de)市(shi)(shi)場，這(zhe)需要企業具備(bei)極強的(de)(de)(de)組織能力。
很(hen)多(duo)公司都有自己(ji)對(dui)開辟新(xin)業(ye)務的(de)(de)原則(ze)。頭條是(shi)(shi)“大(da)力(li)出(chu)奇跡”，華為(wei)叫“壓強(qiang)原則(ze)”，《孫子兵(bing)法》里說(shuo)(shuo)“多(duo)算者勝(sheng)，少算者不勝(sheng)”。這(zhe)些都說(shuo)(shuo)明公司一定要把(ba)自己(ji)的(de)(de)核心優勢發揮出(chu)來(lai)，而不是(shi)(shi)以(yi)(yi)小搏大(da)，只有運用(yong)強(qiang)于別人的(de)(de)兵(bing)力(li)，才(cai)能大(da)概率出(chu)成果(guo)。對(dui)于商業(ye)來(lai)說(shuo)(shuo)，其實(shi)(shi)沒有奇跡才(cai)是(shi)(shi)最好(hao)的(de)(de)邏輯。對(dui)于大(da)部分創業(ye)公司來(lai)說(shuo)(shuo)，看(kan)起來(lai)是(shi)(shi)以(yi)(yi)少勝(sheng)多(duo)，實(shi)(shi)際(ji)上(shang)是(shi)(shi)在聚(ju)(ju)焦(jiao)的(de)(de)點上(shang)以(yi)(yi)多(duo)勝(sheng)少。所以(yi)(yi)聚(ju)(ju)焦(jiao)是(shi)(shi)非常(chang)重要的(de)(de)戰略意識(shi)。
我(wo)們(men)經(jing)常看到早期公司因為(wei)找不(bu)到方向而(er)盲目試錯，但我(wo)會建(jian)議，即便是試錯，也(ye)要在(zai)集中的時間之內、在(zai)一(yi)個(ge)領域里(li)試錯，比如給自己三個(ge)月時間在(zai)一(yi)個(ge)領域里(li)試錯，而(er)不(bu)是同時在(zai)幾個(ge)點上試錯。
就跟(gen)打(da)井一(yi)樣，即便(bian)你(ni)找對(dui)了方向，但很有可能因為你(ni)的(de)資源和(he)聚焦精(jing)力不夠，使的(de)力氣不夠，最終在那個(ge)點上沒有突破(po)。即便(bian)是一(yi)些成熟的(de)創(chuang)業者也會犯同樣類型的(de)錯(cuo)誤。
iii. 什么是好產品？
從投(tou)資的角度(du)來講(jiang)，什么樣的產品是最(zui)優(you)秀的產品？
在我(wo)看來，最(zui)優秀的(de)產品(pin)就是能(neng)夠自循(xun)環(huan)的(de)產品(pin)。分(fen)幾個步(bu)驟來講(jiang)的(de)話，第(di)一步(bu)是增(zeng)加(jia)用(yong)戶(hu)(hu)，第(di)二步(bu)是能(neng)夠留存用(yong)戶(hu)(hu)，第(di)三(san)步(bu)是能(neng)夠自循(xun)環(huan)形(xing)成壁壘。也就是每增(zeng)加(jia)一個用(yong)戶(hu)(hu)，都能(neng)對(dui)系(xi)統帶來正向的(de)影響力。
這(zhe)里面(mian)最(zui)明顯(xian)的正(zheng)向影響(xiang)力就(jiu)是網(wang)絡效應(ying)，除了網(wang)絡效應(ying)，在數據(ju)等(deng)其他各(ge)方面(mian)也會(hui)形(xing)成正(zheng)向的影響(xiang)，也就(jiu)是今天大(da)家(jia)所說的“飛輪效應(ying)”。
我舉一(yi)個(ge)簡(jian)單的(de)(de)例子(zi)，比如筆(bi)記(ji)(ji)類軟件印象筆(bi)記(ji)(ji)，就(jiu)是典(dian)型的(de)(de)能夠增加用戶(hu)、并(bing)且有效(xiao)地把客戶(hu)留在(zai)他們平臺(tai)上的(de)(de)產(chan)品。用戶(hu)的(de)(de)數字(zi)資(zi)產(chan)一(yi)旦放在(zai)一(yi)個(ge)平臺(tai)上之后，就(jiu)很難再去(qu)換另一(yi)個(ge)平臺(tai)。
但是(shi)，比如這個產品一開(kai)始有100萬(wan)(wan)用戶(hu)(hu)，后面又新增了100萬(wan)(wan)用戶(hu)(hu)，那(nei)么新增的(de)100萬(wan)(wan)用戶(hu)(hu)，對過(guo)去的(de)100萬(wan)(wan)用戶(hu)(hu)是(shi)否(fou)有價(jia)值，其實答案是(shi)否(fou)定的(de)，幾(ji)乎沒(mei)有。
我們(men)換一(yi)個方向來想，如(ru)果平臺(tai)里(li)相(xiang)(xiang)當一(yi)部分的內容可(ke)以(yi)公開放到公域(yu)市場里(li)，大家可(ke)以(yi)去那里(li)閱讀或者(zhe)討論呢？那其實就很不一(yi)樣了，實際效(xiao)果上來看，相(xiang)(xiang)當于新增加的100萬的用(yong)戶(hu)對于一(yi)開始(shi)的100萬用(yong)戶(hu)就有很大的增益效(xiao)應。
Musical.ly/抖音明顯帶有這(zhe)樣的特點，新用戶(hu)可以給老用戶(hu)帶來更多可看的內容，這(zhe)對于平臺來說是更有價值的，所以我認為自循環可以形成壁(bi)壘的產(chan)品是最(zui)優秀的產(chan)品。
2）市(shi)場規(gui)模
創業者(zhe)在融(rong)資的時候經常會被評論：這家公司市(shi)場規模“小(xiao)而美(mei)”。“美(mei)”是(shi)一個主(zhu)觀或者(zhe)價(jia)值判斷，那怎么去定義(yi)“小(xiao)”？那什(shen)么樣的市(shi)場規模又是(shi)“大”的呢？
在(zai)給一個公司應(ying)該有(you)的(de)(de)合適的(de)(de)市場(chang)規(gui)模(mo)下判斷(duan)時，我自己估算了一個數字(zi)，500億。這是個虛數，也(ye)許是200、300億，也(ye)許是1000億，具體數值(zhi)取決于(yu)行業的(de)(de)利潤率(lv)水平，但是，只有(you)在(zai)具備200億～1000億的(de)(de)市場(chang)規(gui)模(mo)時，才有(you)可能成就一家10億美金估值(zhi)的(de)(de)公司。
判斷目標市場規(gui)模的(de)話(hua)，是(shi)越大(da)(da)越好。市場規(gui)模越大(da)(da)，可(ke)騰挪的(de)空(kong)間就越大(da)(da)，在往后的(de)融資(zi)過程中也會更加容易。
當(dang)然，500億不是(shi)說企業收入(ru)，而是(shi)指終端(duan)銷售額，比(bi)如(ru)GMV。以百(bai)度為例，廣(guang)告(gao)是(shi)其(qi)主要收入(ru)模式(shi)，前端(duan)對(dui)應消費者(zhe)的(de)GMV或者(zhe)廣(guang)告(gao)所產生的(de)最終GMV才是(shi)這里所指的(de)市(shi)場規(gui)模。
在(zai)500億(yi)(yi)的(de)(de)市場(chang)規模里，我們假設(she)公(gong)司(si)有20%的(de)(de)市占率，那么(me)公(gong)司(si)的(de)(de)市場(chang)規模就是(shi)100億(yi)(yi)（500億(yi)(yi)*20%）。前面也(ye)講了(le)新的(de)(de)公(gong)司(si)模式要(yao)有效(xiao)率提升，假設(she)效(xiao)率提升是(shi)2倍(bei)的(de)(de)話，那就有50億(yi)(yi)GMV。在(zai)50億(yi)(yi)的(de)(de)GMV里，如果公(gong)司(si)能賺取5%-10%的(de)(de)凈利(li)潤率，就已經非(fei)常高了(le)。
以電商(shang)平臺為例，5%-10%的(de)(de)凈利(li)(li)潤(run)率(lv)實(shi)際上是(shi)傭金(jin)比例，也就(jiu)是(shi)說，50億(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)的(de)(de)平臺GMV，公(gong)司(si)最后有(you)8%的(de)(de)利(li)(li)潤(run)率(lv)，就(jiu)是(shi)4億(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)利(li)(li)潤(run)，其實(shi)8%的(de)(de)GMV利(li)(li)潤(run)率(lv)其實(shi)很難(nan)。按照15倍的(de)(de)PE倍數，就(jiu)能夠得到(dao)60億(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)人民(min)幣，也就(jiu)是(shi)10億(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)美(mei)金(jin)的(de)(de)估(gu)值(zhi)左右。所以，如(ru)果想做一個實(shi)打實(shi)的(de)(de)10億(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)美(mei)金(jin)估(gu)值(zhi)公(gong)司(si)，就(jiu)要(yao)有(you)4億(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)人民(min)幣的(de)(de)利(li)(li)潤(run)，這(zhe)對(dui)于一個企業的(de)(de)要(yao)求是(shi)非常高的(de)(de)。
有人可(ke)能會問，為(wei)什么(me)是(shi)15倍(bei)的PE？因為(wei)假設公司在(zai)達到(dao)4億利潤(run)的時候，市(shi)場(chang)占有率已(yi)經(jing)(jing)(jing)達到(dao)20%，那么(me)這在(zai)市(shi)場(chang)上(shang)已(yi)經(jing)(jing)(jing)處于(yu)一個比(bi)較(jiao)均衡、穩(wen)定的狀(zhuang)態(tai)。從終局的角度(du)說(shuo)，如(ru)果終局是(shi)獨角獸(shou)，已(yi)經(jing)(jing)(jing)達到(dao)了市(shi)場(chang)的天(tian)花板(ban)，那么(me)PE倍(bei)數就不(bu)會特(te)別高。
從微觀(guan)層面上看，如果我們(men)可以(yi)從每個(ge)人(ren)身(shen)上收取1250塊錢，就需要(yao)有400萬個(ge)付(fu)費用(yong)戶(hu)(hu)，2000萬個(ge)目標用(yong)戶(hu)(hu)。可以(yi)想想看，如果不(bu)是(shi)在中國這(zhe)樣有十(shi)幾億人(ren)口的(de)市場(chang)里，2000萬目標用(yong)戶(hu)(hu)和400萬付(fu)費用(yong)戶(hu)(hu)是(shi)一個(ge)多么難(nan)的(de)事情。所(suo)以(yi)說(shuo)，市場(chang)容(rong)量本(ben)身(shen)是(shi)更為重(zhong)要(yao)的(de)。
3）防守能力
防守(shou)能(neng)力，也就是(shi)形成壟斷(duan)和壁壘的能(neng)力。防守(shou)能(neng)力是(shi)非常(chang)關鍵的。我經常(chang)會和創業(ye)者聊到“短期看需求、長期看壁壘”。可(ke)能(neng)70%、80%的創業(ye)公(gong)司沒(mei)有想過這件(jian)事(shi)，但想要做得好，想要成為獨角(jiao)獸那樣(yang)的公(gong)司，沒(mei)有壁壘是(shi)萬(wan)萬(wan)不行的。
《從0到(dao)(dao)1》里提到(dao)(dao)了(le)四種壁(bi)壘：技(ji)術、規模、品(pin)牌、網(wang)絡效應。在新(xin)型互聯(lian)網(wang)時代，擁(yong)有技(ji)術壁(bi)壘的公司越(yue)來越(yue)少了(le)，大家就更傾向于(yu)做有網(wang)絡效應的事情(qing)，無論是Facebook、淘寶還是滴(di)滴(di)，都是在網(wang)絡效應上形成了(le)防守能力。
而網(wang)絡(luo)(luo)效(xiao)應(ying)有大(da)網(wang)絡(luo)(luo)，有小網(wang)絡(luo)(luo)，有多(duo)對多(duo)的(de)多(duo)邊網(wang)絡(luo)(luo)（社交網(wang)絡(luo)(luo)是最(zui)明顯的(de)），還有雙邊網(wang)絡(luo)(luo)，比如交易平臺(tai)。
我認(ren)為(wei)第五(wu)大(da)壁壘就是數據(ju)。
新時(shi)代下，如果能把(ba)無論(lun)是B端數(shu)據還(huan)是C端數(shu)據都更(geng)(geng)好地留(liu)存在平臺(tai)，有了更(geng)(geng)多更(geng)(geng)好的(de)(de)(de)數(shu)據，用(yong)戶(hu)的(de)(de)(de)推薦會(hui)更(geng)(geng)加精準(zhun)，用(yong)戶(hu)粘性(xing)也會(hui)更(geng)(geng)高，把(ba)用(yong)戶(hu)的(de)(de)(de)數(shu)據留(liu)存在平臺(tai)上也會(hui)形(xing)成(cheng)非(fei)常典(dian)型的(de)(de)(de)壁壘。最典(dian)型的(de)(de)(de)例子就是基于推薦的(de)(de)(de)今日頭條(tiao)。
形成防守能(neng)力非常重(zhong)要。
如果不能夠形成防(fang)守能力(li)的(de)話，做(zuo)一家(jia)公(gong)司最好(hao)的(de)方式就是(shi)盈利(li)，或(huo)者(zhe)是(shi)做(zuo)一件小而(er)美的(de)事情但把(ba)它做(zuo)到(dao)盈利(li)，然后(hou)有機會(hui)一定要選擇及時把(ba)公(gong)司賣掉(diao)，完成一個很好(hao)的(de)退出。否(fou)則到(dao)了獨(du)角獸(shou)級別，進入眾(zhong)人(ren)視野之后(hou)，競爭者(zhe)會(hui)蜂擁(yong)而(er)至。
在中國，可能(neng)早期創業(ye)的(de)時候(hou)就(jiu)(jiu)會面(mian)臨大量的(de)競爭對(dui)手(shou)。但如果成為(wei)獨角獸，你(ni)的(de)競爭對(dui)手(shou)就(jiu)(jiu)不再是(shi)創業(ye)者而是(shi)巨頭。
除了這五種(zhong)能力以外，是不是還有第六(liu)種(zhong)壁壘？
有(you)時候(hou)，系統或(huo)者(zhe)商業(ye)模式的(de)復雜度或(huo)許會(hui)成為(wei)一(yi)種(zhong)壁壘(lei)。有(you)些技(ji)術壁壘(lei)很低、看起來很容易做的(de)行業(ye)，一(yi)旦(dan)做大，運營精細化難度的(de)壁壘(lei)非常(chang)高。大家都能做，但(dan)只有(you)少數人(ren)能夠賺(zhuan)錢，這種(zhong)事情也許算作第六(liu)個(ge)壁壘(lei)，比(bi)如(ru)共享單車。
壁(bi)(bi)(bi)壘(lei)(lei)分為(wei)(wei)進入壁(bi)(bi)(bi)壘(lei)(lei)和競爭壁(bi)(bi)(bi)壘(lei)(lei)：進入壁(bi)(bi)(bi)壘(lei)(lei)指行業(ye)(ye)在發展(zhan)初(chu)期、自身業(ye)(ye)務模(mo)式所(suo)(suo)具(ju)備的壁(bi)(bi)(bi)壘(lei)(lei)，上述6個壁(bi)(bi)(bi)壘(lei)(lei)里，技(ji)術(shu)壁(bi)(bi)(bi)壘(lei)(lei)是進入壁(bi)(bi)(bi)壘(lei)(lei)，其他都算(suan)是競爭壁(bi)(bi)(bi)壘(lei)(lei)。所(suo)(suo)以(yi)，我(wo)認為(wei)(wei)企業(ye)(ye)的競爭壁(bi)(bi)(bi)壘(lei)(lei)，即(ji)防守(shou)能力(li)更加(jia)重要。創業(ye)(ye)公司早期可以(yi)沒有壁(bi)(bi)(bi)壘(lei)(lei)，但一定要在成長過程(cheng)中逐步構建自己的壁(bi)(bi)(bi)壘(lei)(lei)。
壁壘(lei)和(he)競爭(zheng)優勢之(zhi)間(jian)是(shi)有(you)區別(bie)的(de)，創(chuang)業(ye)公司在回(hui)答投資人關于壁壘(lei)的(de)問題時，常常混淆了(le)壁壘(lei)和(he)優勢之(zhi)間(jian)的(de)區別(bie)。壁壘(lei)是(shi)我有(you)、其他(ta)人沒有(you)或者很難才能擁(yong)有(you)的(de)東西，而優勢是(shi)我比(bi)別(bie)人好的(de)地方。比(bi)如(ru)團隊，就(jiu)基(ji)本只能是(shi)競爭(zheng)優勢，而不是(shi)壁壘(lei)。
1.2 團隊
創(chuang)業看(kan)團隊，什么樣(yang)的團隊是優(you)秀(xiu)的？對(dui)于(yu)創(chuang)始人的判斷，我認(ren)為最重要的幾個(ge)(ge)構成(cheng)要素主要是三(san)個(ge)(ge)方面：愿景力(li)、開放性和領導力(li)。
1）愿景力(li)
對于創始人的第一評價(jia)要素是愿景力。
什么是(shi)愿景力(li)(li)？我認為(wei)，是(shi)對于未來大勢(shi)的(de)(de)把握(wo)能力(li)(li)，并且在(zai)這種(zhong)趨(qu)勢(shi)之(zhi)下能夠抽象(xiang)出核心的(de)(de)關鍵點(dian)。然后在(zai)這種(zhong)抽象(xiang)思維(wei)的(de)(de)過程(cheng)中，又具(ju)備戰略推演能力(li)(li)，把思考轉化為(wei)戰略步驟去實現(xian)。這種(zhong)能力(li)(li)就(jiu)是(shi)創始人的(de)(de)愿景能力(li)(li)。
舉例來說，大家都看到(dao)了互聯(lian)網向移(yi)(yi)動互聯(lian)網轉變的趨勢(shi)，基于顯而易見的LBS（基于位(wei)置(zhi)的服(fu)務）而產生(sheng)影響很(hen)多人(ren)都看到(dao)了。但是關于推薦(jian)算(suan)法這(zhe)個點，只有少于人(ren)才把它實踐出來了。從互聯(lian)網時代的門戶(hu)，到(dao)移(yi)(yi)動時代的今日(ri)頭條；從PC淘寶到(dao)手機(ji)淘寶。此(ci)外，最成功的原生(sheng)移(yi)(yi)動購物應用， Wish和拼多多在早期(qi)都沒有搜(sou)索框，是巧合，還是具有愿景力的超一流人(ren)才的共識？
我早年聽張一鳴分享過關于推薦算法的(de)(de)思(si)考，只可惜我只是(shi)看(kan)到(dao)(dao)了，并沒有看(kan)透(tou)。甚至隨著時(shi)(shi)間的(de)(de)推移，直(zhi)到(dao)(dao)好幾年之后，才意識到(dao)(dao)，這個是(shi)對(dui)于移動互聯網(wang)時(shi)(shi)代最底層變化的(de)(de)抽象。拼多多對(dui)于社交時(shi)(shi)代購物(wu)的(de)(de)抽象是(shi)同樣的(de)(de)深刻，不知(zhi)道在黃崢說出做Disney + Costco的(de)(de)時(shi)(shi)候，我們的(de)(de)思(si)想在哪(na)個段位？
2）開放性
因為事物發展(zhan)是動態的(de)，思想需(xu)要持(chi)(chi)續(xu)(xu)不(bu)斷(duan)地迭(die)代，如果沒有迭(die)代思維，我相信再(zai)優秀的(de)人都會(hui)落(luo)后。擁(yong)有開放思維的(de)人，才能持(chi)(chi)續(xu)(xu)不(bu)斷(duan)進(jin)步。
我(wo)在考察的(de)(de)過程中(zhong)會(hui)對(dui)團(tuan)隊(dui)提(ti)出一些挑戰性的(de)(de)問題，真正有(you)開放心態(tai)的(de)(de)人(ren)，相對(dui)比較(jiao)容易就能看出來(lai)。其實不在于(yu)我(wo)的(de)(de)觀(guan)點有(you)沒有(you)被(bei)接受，而在于(yu)對(dui)方有(you)沒有(you)“聽到(dao)”。
3）領導力
領(ling)導力簡單來說(shuo)就是影響(xiang)別(bie)人(ren)(ren)的能力，無(wu)論是團(tuan)隊(dui)、投資人(ren)(ren)還是供(gong)應商，這些都是關鍵的角色。作為投資人(ren)(ren)，我最重要的考察對象還是創始人(ren)(ren)所打造的團(tuan)隊(dui)。
早期(qi)階(jie)段，我(wo)會(hui)考察創(chuang)始人組(zu)建的(de)(de)團隊里，有沒有認識他(ta)(ta)相當長時間的(de)(de)人，因(yin)為我(wo)認為即便是(shi)一個小孩(hai)，也得是(shi)“孩(hai)子(zi)王”才(cai)具(ju)備領導力。具(ju)備影響力的(de)(de)人能讓別人跟著他(ta)(ta)的(de)(de)夢想干。而(er)且(qie)只(zhi)有在他(ta)(ta)身邊學習和(he)工作很(hen)久(jiu)，和(he)他(ta)(ta)長時間接觸的(de)(de)人，對他(ta)(ta)才(cai)有真(zhen)正深刻(ke)的(de)(de)認識。
然(ran)后，我(wo)會去考(kao)察這個人本身的能力。
對(dui)人的(de)(de)能力(li)(li)判(pan)斷其實很難，即便我們(men)見(jian)了這么(me)多(duo)創始人，我們(men)仍然不能說自己具備(bei)很強的(de)(de)判(pan)斷能力(li)(li)，但我會通過他(ta)的(de)(de)聯合(he)創始人做判(pan)斷，比如(ru)在他(ta)早期的(de)(de)合(he)伙人團隊當中，如(ru)果(guo)有(you)一(yi)個人跟著他(ta)的(de)(de)時間非(fei)常(chang)長，并且能力(li)(li)也很強的(de)(de)話，我會傾向(xiang)于認(ren)為之前(qian)的(de)(de)判(pan)斷沒有(you)錯。因為一(yi)個長時間跟著創始人的(de)(de)人能力(li)(li)很強，那么(me)這個人的(de)(de)判(pan)斷肯定是更加(jia)靠譜的(de)(de)。
最忌(ji)諱的(de)就是(shi)(shi)，早期看起(qi)來很(hen)優(you)秀，背景各方面都很(hen)優(you)秀的(de)CEO，搭起(qi)來的(de)團隊里(li)沒(mei)有(you)他比(bi)較熟悉的(de)人。也(ye)許是(shi)(shi)因為(wei)過往經(jing)歷中沒(mei)有(you)對創(chuang)業團隊提(ti)供更好(hao)幫助的(de)人，或者是(shi)(shi)在(zai)短期之內認識(shi)了(le)(le)很(hen)多牛(niu)人，然(ran)后把這些牛(niu)人湊(cou)在(zai)一起(qi)了(le)(le)。但我(wo)往往認為(wei)，這樣(yang)是(shi)(shi)不太行的(de)，因為(wei)這意(yi)味(wei)著他在(zai)過往的(de)經(jing)歷中可能并不是(shi)(shi)一個真正的(de)領袖(xiu)，沒(mei)有(you)人愿(yuan)意(yi)長(chang)期追(zhui)隨著他。
如果是(shi)B輪和C輪的公(gong)司，我會問(wen)在過去一年(nian)里，你(ni)們公(gong)司新加(jia)入的最(zui)高級別的人是(shi)誰？這能夠看出公(gong)司在過去一兩年(nian)之內引入人才的水平和情(qing)況。
創業過程中，高管(guan)團(tuan)隊不會從一(yi)開始就(jiu)搭建得非常(chang)齊(qi)全，都(dou)是逐步(bu)去疊加(jia)的(de)。在(zai)B、C輪的(de)階段，隨著企業的(de)發展，通(tong)常(chang)都(dou)會有非常(chang)優秀的(de)高管(guan)加(jia)入(ru)團(tuan)隊，如果沒有的(de)話，大概有三種(zhong)可能性--
第一種信號就(jiu)是創始人不具備這樣的領(ling)導力，很難吸引牛人加入公司。這肯(ken)定大家(jia)都最不想看到(dao)的情況。
第(di)二(er)種信(xin)號(hao)是(shi)業務并不(bu)具備優(you)勢，所(suo)以很(hen)難吸(xi)引(yin)優(you)秀的(de)人(ren)(ren)才。其實這更多(duo)是(shi)一(yi)個交叉驗證(zheng)(zheng)，之前雖(sui)然(ran)有(you)對(dui)于產品(pin)的(de)驗證(zheng)(zheng)、對(dui)于創始人(ren)(ren)的(de)驗證(zheng)(zheng)，但通過(guo)團隊會(hui)是(shi)一(yi)個交叉驗證(zheng)(zheng)的(de)過(guo)程。
投資和學數學一(yi)樣，要具備演算(suan)的(de)思維，需要經常(chang)從(cong)各個(ge)維度去推(tui)敲之(zhi)前的(de)觀點是(shi)否是(shi)對的(de)。在驗算(suan)過程中，發生了這個(ge)bug，就(jiu)需要重新驗證自己的(de)思想。
第三(san)種信號可能(neng)(neng)和(he)創始人相(xiang)關(guan)，他可能(neng)(neng)很優秀(xiu)，能(neng)(neng)力和(he)業務都很好，但他沒有意識(shi)到優秀(xiu)團(tuan)隊(dui)的(de)(de)重要(yao)性。這一(yi)點相(xiang)對來說是(shi)一(yi)個輕度問(wen)題，只要(yao)保持開(kai)放性，去挑(tiao)戰它，如果在團(tuan)隊(dui)跟創始人的(de)(de)溝(gou)通中(zhong)能(neng)(neng)夠看到他在這個事情上改變(bian)的(de)(de)意愿或者(zhe)認知，實際上第三(san)種情況相(xiang)對來說是(shi)更容易(yi)解決的(de)(de)。
有時(shi)候我們看到的(de)(de)也(ye)許(xu)是一(yi)個(ge)非常好的(de)(de)產(chan)品(pin)，符合剛才所(suo)說的(de)(de)有市場規模，有壁壘，也(ye)切入了一(yi)個(ge)需(xu)求，但是最大的(de)(de)問題(ti)是，創始人(ren)團隊不理想。
往往在這種情況下，我會選(xuan)擇(ze)放棄。因為(wei)我認(ren)為(wei)如果是10億(yi)美金市(shi)值的(de)(de)公司(si)，是產品和創始人共同作用的(de)(de)結果，可(ke)能一位A-或者(zhe)(zhe)(zhe)B+的(de)(de)創業者(zhe)(zhe)(zhe)就可(ke)以實現(xian)，但如果真的(de)(de)想成為(wei)一個百(bai)億(yi)美金市(shi)值的(de)(de)公司(si)，一定要(yao)是A或者(zhe)(zhe)(zhe)A+的(de)(de)創始人。
“自上而下的思維方式”是一(yi)個大坑，創業(ye)者一(yi)定要避免。
有時候我們投(tou)資(zi)人會有的(de)典型思維方(fang)式(shi)(shi)，就是自(zi)上至下的(de)分析(xi)方(fang)式(shi)(shi)，這種方(fang)式(shi)(shi)其實(shi)不利于創業(ye)者找到真正的(de)需求點。
自(zi)(zi)上至下(xia)的(de)分(fen)析方式(shi)(shi)(shi)是指，先有(you)(you)(you)了(le)方向和邏輯再(zai)去找(zhao)需(xu)求。但是一個(ge)好(hao)創(chuang)(chuang)(chuang)意不(bu)(bu)是自(zi)(zi)上至下(xia)產(chan)(chan)生的(de)。舉例來說，比如有(you)(you)(you)一度大家認為電(dian)商領域(yu)存在(zai)(zai)一個(ge)拼多多，那本(ben)地生活領域(yu)也會(hui)存在(zai)(zai)一個(ge)拼多多，所以有(you)(you)(you)人就沿著這個(ge)領域(yu)去創(chuang)(chuang)(chuang)業了(le)，但對于這樣的(de)思維方式(shi)(shi)(shi)和創(chuang)(chuang)(chuang)業動機，我(wo)會(hui)打(da)一個(ge)非常大的(de)問號，或者說保持(chi)非常大的(de)警惕。我(wo)們一定要從(cong)微觀(guan)的(de)層(ceng)面觀(guan)察到了(le)用戶(hu)有(you)(you)(you)什么需(xu)求，有(you)(you)(you)什么特點(dian)，最(zui)后這個(ge)產(chan)(chan)品的(de)模式(shi)(shi)(shi)一定是要圍(wei)繞那一點(dian)設計出(chu)來的(de)，而不(bu)(bu)是自(zi)(zi)上至下(xia)的(de)。
我(wo)覺得我(wo)分(fen)享(xiang)的這些所謂(wei)(wei)的框架是(shi)個(ge)演算(suan)工具，在有了創意的基礎上，再通(tong)過這些所謂(wei)(wei)的邏輯(ji)去判斷這是(shi)不(bu)是(shi)一(yi)個(ge)好的創意。
二.時(shi)機、環(huan)境和趨勢的重要性
2.1 時機的重要性
時機的重要性也可以理解(jie)成環境及(ji)趨勢(shi)的變(bian)化。
如果是(shi)一個創(chuang)業者，在(zai)有(you)了創(chuang)意以(yi)后(hou)，他可以(yi)思(si)考的(de)是(shi)Why now？也就是(shi)，之前沒(mei)有(you)人做成功的(de)原因(yin)(yin)是(shi)什(shen)么(me)？其實絕(jue)大部分的(de)想(xiang)法(fa)肯定是(shi)有(you)人想(xiang)過(guo)的(de)，但沒(mei)有(you)成功可能就是(shi)有(you)一些負向(xiang)(xiang)(xiang)的(de)原因(yin)(yin)。這(zhe)些負向(xiang)(xiang)(xiang)的(de)原因(yin)(yin)現(xian)在(zai)發生了什(shen)么(me)變化。所以(yi)一般正(zheng)向(xiang)(xiang)(xiang)思(si)考了之后(hou)，還是(shi)可以(yi)反向(xiang)(xiang)(xiang)進行驗算(suan)。
2.2 外部環境(jing)的(de)變化
在時機和趨(qu)勢的重要性中，最(zui)底層的因(yin)素(su)就(jiu)是：外部環境發生了哪些變化？可以(yi)從三個方面來(lai)看：
第一是(shi)人(ren)口結構(gou)的(de)變(bian)化。無論是(shi)老齡化，還是(shi)年輕人(ren)變(bian)得更加獨立、小家庭化、不婚主義、少(shao)子(zi)化等等，這些都屬于(yu)最基礎的(de)人(ren)口結構(gou)變(bian)化。
第二(er)是消費(fei)觀(guan)念(nian)(nian)的(de)(de)變(bian)化。比(bi)如同(tong)樣是消費(fei)升級，大家是更(geng)趨向(xiang)于購買海外品(pin)(pin)牌(pai)還是國(guo)貨，還是說對于品(pin)(pin)牌(pai)本身已(yi)經不再關注，更(geng)關注產品(pin)(pin)的(de)(de)性價比(bi)/精神格調？這些都是消費(fei)觀(guan)念(nian)(nian)的(de)(de)變(bian)化。
其實外部市場環境(jing)對(dui)消費觀念也(ye)有很(hen)大的(de)(de)影響(xiang)，比(bi)如當年的(de)(de)共享經濟(ji)就是(shi)(shi)在經濟(ji)危機(ji)的(de)(de)環境(jing)下，大家(jia)都想(xiang)節(jie)約用錢，所以(yi)給共享經濟(ji)帶(dai)來了成(cheng)長期(qi)和爆發(fa)期(qi)，像Airbnb和Uber，就是(shi)(shi)在金融危機(ji)期(qi)間成(cheng)立的(de)(de)典型(xing)公司。
第三是(shi)技術的(de)變(bian)遷(qian)。從(cong)(cong)互(hu)(hu)聯(lian)(lian)網(wang)、移動互(hu)(hu)聯(lian)(lian)網(wang)，到社交(jiao)時(shi)代、視頻時(shi)代，這(zhe)些是(shi)大(da)家稱為的(de)“下一(yi)個風(feng)口”，或者(zhe)可以理(li)解為技術的(de)變(bian)遷(qian)。在(zai)(zai)(zai)不(bu)同的(de)時(shi)代，也(ye)許(xu)解決的(de)都是(shi)同一(yi)類(lei)需求(qiu)，但是(shi)應用本身是(shi)非(fei)常不(bu)同的(de)。這(zhe)種(zhong)在(zai)(zai)(zai)大(da)的(de)技術變(bian)遷(qian)的(de)時(shi)候，是(shi)很容易(yi)理(li)解的(de)，但是(shi)在(zai)(zai)(zai)微生(sheng)態(tai)下，就沒有那么顯著了。比如從(cong)(cong)移動互(hu)(hu)聯(lian)(lian)網(wang)進(jin)入(ru)微信(xin)時(shi)代也(ye)就是(shi)社交(jiao)時(shi)代時(shi)，大(da)部分在(zai)(zai)(zai)微信(xin)做(zuo)電(dian)(dian)商(shang)的(de)創(chuang)業者(zhe)，還在(zai)(zai)(zai)用移動思(si)維(wei)，即手機淘(tao)寶(bao)的(de)思(si)維(wei)在(zai)(zai)(zai)做(zuo)社交(jiao)電(dian)(dian)商(shang)，而拼多多和淘(tao)寶(bao)走出(chu)了本質的(de)不(bu)同。對(dui)于這(zhe)種(zhong)底層邏輯(ji)的(de)思(si)考是(shi)超一(yi)流創(chuang)業者(zhe)才能(neng)把握的(de)。
2.3 大趨勢vs小風(feng)口
1）對大趨勢的把握是(shi)信仰
“對(dui)于(yu)大(da)趨勢(shi)的(de)把握是(shi)(shi)(shi)(shi)一(yi)種(zhong)信(xin)(xin)仰(yang)。” 這句話(hua)看(kan)(kan)起來(lai)很(hen)難理(li)(li)解(jie)。如果用一(yi)個比喻來(lai)形容的(de)話(hua)，我(wo)是(shi)(shi)(shi)(shi)覺(jue)(jue)得(de)對(dui)于(yu)大(da)趨勢(shi)的(de)判(pan)斷和(he)理(li)(li)論物理(li)(li)很(hen)像，雖然不是(shi)(shi)(shi)(shi)脫離了科學(xue)基礎的(de)，但(dan)是(shi)(shi)(shi)(shi)直覺(jue)(jue)起了很(hen)大(da)的(de)作用。后續的(de)發展，無非是(shi)(shi)(shi)(shi)對(dui)于(yu)這種(zhong)理(li)(li)論物理(li)(li)的(de)驗證過程。所以(yi)，創業者如果抓住了大(da)趨勢(shi)，應該是(shi)(shi)(shi)(shi)把這種(zhong)趨勢(shi)當做了信(xin)(xin)仰(yang)；其他那些看(kan)(kan)到了，但(dan)是(shi)(shi)(shi)(shi)沒(mei)抓住的(de)，除(chu)了能力以(yi)外，很(hen)大(da)的(de)可(ke)能是(shi)(shi)(shi)(shi)不夠相信(xin)(xin)信(xin)(xin)仰(yang)。
隨著社(she)交時代(dai)的到來(lai)，大家把社(she)交想(xiang)像成(cheng)一個操(cao)作系統或者移動互聯(lian)網，但(dan)其實(shi)看(kan)到并(bing)不(bu)代(dai)表理解，理解了并(bing)不(bu)代(dai)表相(xiang)信(xin)。真正要達到“信(xin)仰”的程(cheng)度，才是(shi)對(dui)于(yu)這一趨勢的把握。在信(xin)仰之(zhi)下所能夠提煉出來(lai)的本質變化，是(shi)需要想(xiang)象力的，需要構建假設的能力。
在短(duan)視頻(pin)領域也是(shi)(shi)一樣， 4G到來帶來了什么變(bian)化？最(zui)明顯的(de)就是(shi)(shi)網速的(de)變(bian)化，并(bing)且推動了大家對視頻(pin)消(xiao)費的(de)需求。
那么，投資(zi)和不投資(zi)短視(shi)頻平臺就是(shi)有(you)沒有(you)對于4G的(de)信(xin)仰，并且把視(shi)頻流行(xing)當成是(shi)一種信(xin)仰。如果有(you)這樣的(de)信(xin)仰，你會(hui)很難(nan)錯過對短視(shi)頻平臺的(de)投資(zi)。
2）如何區分大趨勢和小風(feng)口，并且利(li)用小風(feng)口破(po)解大趨勢？
其實(shi)，小風(feng)(feng)(feng)口(kou)是(shi)(shi)需求的(de)(de)(de)(de)變化，而大(da)趨(qu)勢(shi)是(shi)(shi)格(ge)局的(de)(de)(de)(de)變化。舉個例子，團(tuan)購和外賣之(zhi)間的(de)(de)(de)(de)區(qu)別在于(yu)，團(tuan)購是(shi)(shi)小風(feng)(feng)(feng)口(kou)，當年Groupon創造出團(tuan)購的(de)(de)(de)(de)概念(nian)，美團(tuan)抓住(zhu)了(le)這(zhe)個小風(feng)(feng)(feng)口(kou)，根據這(zhe)個風(feng)(feng)(feng)口(kou)聚(ju)攏用戶之(zhi)后，它破解出了(le)一(yi)個大(da)趨(qu)勢(shi)--外賣。外賣就(jiu)是(shi)(shi)一(yi)個移動互聯網時代下(xia)的(de)(de)(de)(de)產物，是(shi)(shi)在技術革命之(zhi)下(xia)，對原有消(xiao)(xiao)費產生新的(de)(de)(de)(de)替代機(ji)會(hui)，就(jiu)是(shi)(shi)從(cong)出去消(xiao)(xiao)費到在家里消(xiao)(xiao)費，而且(qie)是(shi)(shi)本地生活的(de)(de)(de)(de)消(xiao)(xiao)費。
我們(men)應該(gai)要(yao)利用(yong)小風(feng)口(kou)--這是我自己的反思(si)。
我以前經常會(hui)忽視(shi)小(xiao)(xiao)風(feng)(feng)口(kou)，覺(jue)得(de)很多風(feng)(feng)口(kou)上的事不靠譜，因此而排斥一(yi)些(xie)小(xiao)(xiao)風(feng)(feng)口(kou)，不愿意去追風(feng)(feng)。比如(ru)之前看跨境(jing)(jing)電商(shang)，就覺(jue)得(de)跨境(jing)(jing)電商(shang)的機會(hui)是(shi)(shi)不存在(zai)的，現有的巨頭輕松就可以進入這個領域。我的判斷沒有錯，跨境(jing)(jing)電商(shang)是(shi)(shi)一(yi)個小(xiao)(xiao)風(feng)(feng)口(kou)，但在(zai)這個小(xiao)(xiao)風(feng)(feng)口(kou)里是(shi)(shi)不是(shi)(shi)能夠摸索到一(yi)些(xie)大的趨勢呢(ni)？其實(shi)是(shi)(shi)可以的。
小風口之下，會(hui)出現幾個明顯(xian)特點。第一，可以聚(ju)集(ji)(ji)(ji)人氣，也(ye)就是說可以聚(ju)集(ji)(ji)(ji)流量、聚(ju)集(ji)(ji)(ji)用戶。第二，可以聚(ju)集(ji)(ji)(ji)資源，因為資金往往會(hui)支持(chi)小風口。
把這些資(zi)源、人(ren)氣聚攏(long)之(zhi)(zhi)后(hou)，再搭(da)建一(yi)個(ge)(ge)很(hen)好的(de)團(tuan)隊(dui)(dui)，但在這個(ge)(ge)團(tuan)隊(dui)(dui)之(zhi)(zhi)下，目光(guang)要聚焦在如何把握下一(yi)個(ge)(ge)大的(de)趨勢上，而(er)不(bu)至于在小風口過去了之(zhi)(zhi)后(hou)，讓大的(de)機會也過去了。
如果美(mei)團(tuan)(tuan)當時拘泥于團(tuan)(tuan)購，沒有向外(wai)賣發展(zhan)，它(ta)不可能有今(jin)天的(de)(de)這個(ge)市值。從這個(ge)點來說，還要(yao)再強調一(yi)下團(tuan)(tuan)隊(dui)的(de)(de)重要(yao)性，就算最開始(shi)做的(de)(de)業務能達到10億(yi)美(mei)金，但是(shi)想要(yao)成為百億(yi)美(mei)金估值的(de)(de)公司，一(yi)定(ding)要(yao)在團(tuan)(tuan)隊(dui)上(shang)有突破。
三.不(bu)同(tong)階段(duan)項目的相關問題
接(jie)下(xia)來我們(men)再說(shuo)(shuo)說(shuo)(shuo)不(bu)同階(jie)段(duan)項目的幾個常見(jian)問題，包括估(gu)值方法、投資人對項目的關注(zhu)點和企業需要(yao)的能量。
3.1 不同階(jie)段(duan)的估值方(fang)法
首先(xian)，估(gu)值方法大(da)體(ti)上有(you)三(san)種。
第一(yi)(yi)種，早期階段估值(zhi)(zhi)，早期公司估值(zhi)(zhi)主要是由供需決(jue)(jue)定(ding)(ding)。雷軍當(dang)年創業的時候，估值(zhi)(zhi)要一(yi)(yi)億(yi)美金(jin)，當(dang)時大家都(dou)覺(jue)得(de)貴，今天來(lai)看，估值(zhi)(zhi)一(yi)(yi)億(yi)美金(jin)的天使項目雖(sui)然不能說遍地都(dou)是，但(dan)還是非常常見(jian)的。其實這說明早期階段其實就是供需決(jue)(jue)定(ding)(ding)，如果有人(ren)愿意給1000萬美金(jin)的估值(zhi)(zhi)，那這個項目就值(zhi)(zhi)1000萬美金(jin)。
第二種(zhong)，成長期(qi)階段(duan)會(hui)用(yong)(yong)典型的(de)(de)(de)倍數估(gu)值法。無論是PE還是PS，按照利(li)潤、銷售(shou)額、用(yong)(yong)戶的(de)(de)(de)DAU，或是按照用(yong)(yong)戶的(de)(de)(de)MAU等等。這幾(ji)種(zhong)倍數估(gu)值法是非(fei)常(chang)常(chang)用(yong)(yong)的(de)(de)(de)。
第三種，達到穩(wen)定成熟期的(de)(de)項目(mu)是用DCF估值法。我早年在華(hua)興的(de)(de)時候，做(zuo)過(guo)水(shui)廠類的(de)(de)并購項目(mu)，當(dang)時做(zuo)了(le)幾十個(ge)(ge)水(shui)廠的(de)(de)DCF模型(xing)，但(dan)這個(ge)(ge)方法其實很難應用在互(hu)聯網公司，因為(wei)下(xia)一(yi)個(ge)(ge)革命來的(de)(de)時候，它就不(bu)穩(wen)定了(le)。
還(huan)有(you)(you)一種方(fang)法(fa)(fa)叫(jiao)終局回溯(su)法(fa)(fa)。有(you)(you)時候(hou)大家會(hui)(hui)發現對于某些項(xiang)目(mu)，前面三個估值(zhi)方(fang)法(fa)(fa)都用(yong)不(bu)上(shang)，你會(hui)(hui)發現他的(de)估值(zhi)和倍數不(bu)成正比，可能(neng)連(lian)收入都沒有(you)(you)，DCF更不(bu)能(neng)用(yong)。這時候(hou)，對于這些優質項(xiang)目(mu)的(de)估值(zhi)方(fang)法(fa)(fa)，我把它(ta)們定(ding)義為“終局回溯(su)法(fa)(fa)”。
比(bi)(bi)如對于有些后期基金(jin)，我(wo)的(de)(de)理解在很(hen)多項目上可以先估(gu)算這(zhe)個市場空間，比(bi)(bi)如判斷，這(zhe)個市場會出來一個100億(yi)美(mei)金(jin)市值(zhi)的(de)(de)公(gong)司，即便按照倍數法這(zhe)個公(gong)司現在是(shi)10億(yi)美(mei)金(jin)的(de)(de)估(gu)值(zhi)，但(dan)確實(shi)是(shi)行業里非(fei)常明確的(de)(de)領頭羊。那么，如果錢的(de)(de)成(cheng)本非(fei)常低，雖然目前價值(zhi)是(shi)10億(yi)美(mei)金(jin)，但(dan)我(wo)愿意給出30億(yi)美(mei)金(jin)的(de)(de)估(gu)值(zhi)--因為這(zhe)個項目在未(wei)來可以漲到(dao)100億(yi)美(mei)金(jin)，而且因為我(wo)給的(de)(de)估(gu)值(zhi)很(hen)貴，所(suo)以我(wo)可以占比(bi)(bi)較大的(de)(de)比(bi)(bi)例。
所(suo)以，這種打(da)法看起來比較粗放，但實際上背后很有道(dao)理，當然這個道(dao)理取決于(yu)你對于(yu)終局(ju)的判斷(duan)是否正確。
以我們(men)當(dang)時(shi)投(tou)資運滿滿為例，當(dang)時(shi)這個(ge)公司(si)雖(sui)然(ran)是行(xing)業的(de)領頭羊(yang)，但是還沒(mei)有收入(ru)，我們(men)當(dang)時(shi)就(jiu)用了這個(ge)方法，估(gu)算未(wei)來可能的(de)市場規模，再(zai)回算我們(men)能夠賺多少倍(bei)(bei)，根據(ju)這些(xie)來判斷，在這個(ge)合理倍(bei)(bei)數之下，是不(bu)是愿意支付這樣價格，以及承擔對應的(de)風(feng)險。
現(xian)在，由于(yu)優(you)質資(zi)產的(de)稀缺(que)，而資(zi)金供給又(you)很充分，很多有明確領頭羊地位的(de)公司都會受到某種溢價(jia)，我覺(jue)得這些溢價(jia)其實也(ye)來自于(yu)終局回溯的(de)思想。
3.2 不同階段投(tou)資人對項目(mu)的關注點
首先早期(qi)項目是看團隊(dui)，團隊(dui)一直都(dou)非常重要，但在早期(qi)尤(you)其重要。
其次就是創意：你的這個想法是不是有(you)道理，能不能說服(fu)別(bie)人(ren)？但是這個時候(hou)對于壁(bi)壘的要求可(ke)能比較低，因為最早期(qi)能夠想清楚方向就是非常好的，有(you)了最初(chu)的創意，后面可(ke)以沿著某一(yi)方向慢(man)慢(man)構建自己(ji)的壁(bi)壘。
到(dao)了成長(chang)期階段，要考(kao)察(cha)的(de)因素(su)很多，其(qi)中市(shi)(shi)場規模(mo)是非常重(zhong)要的(de)。因為對于成長(chang)期的(de)公司來(lai)說，估值已經不便宜了，大家就都想賺一(yi)個(ge)更高的(de)倍數，那對市(shi)(shi)場規模(mo)的(de)要求(qiu)肯(ken)定是越大越好。過去20年(nian)，電商領域的(de)投資非常多，也是因為電商是一(yi)個(ge)非常大的(de)潛在(zai)市(shi)(shi)場。
這也就是(shi)為什么(me)有些公司在天使階段(duan)融(rong)(rong)資很順利(li)，業務發展也還不錯，但(dan)是(shi)在VC階段(duan)融(rong)(rong)資就會受到非常(chang)大(da)的(de)挑戰，有些原因就是(shi)它(ta)的(de)市場規(gui)模(mo)不夠大(da)，不夠吸引人。
所以如果(guo)創(chuang)業(ye)(ye)者真的想(xiang)要找(zhao)VC，要靠VC投(tou)資(zi)這(zhe)種融(rong)資(zi)模式來驅動，那(nei)(nei)就(jiu)一(yi)定要找(zhao)到市場(chang)規模夠大(da)(da)的業(ye)(ye)務。有了這(zhe)樣(yang)的市場(chang)規模，即便早期發展不(bu)順，過程中(zhong)的試錯(cuo)空間也(ye)會(hui)很大(da)(da)，因為在如此大(da)(da)的市場(chang)規模之下(xia)，大(da)(da)家對于(yu)風險和(he)(he)其他(ta)方(fang)面(mian)的要求(qiu)，都會(hui)有適度的降低(di)和(he)(he)容忍。但一(yi)旦市場(chang)規模過小(xiao)，大(da)(da)家的眼光就(jiu)會(hui)非(fei)(fei)常苛刻，這(zhe)樣(yang)就(jiu)會(hui)影響企業(ye)(ye)的融(rong)資(zi)。當然，如果(guo)公司不(bu)需要融(rong)資(zi)，那(nei)(nei)就(jiu)是另一(yi)回事(shi)，不(bu)需要融(rong)資(zi)的企業(ye)(ye)也(ye)是非(fei)(fei)常好(hao)的。
到(dao)了(le)PE階段，我認為對于壁壘要求是(shi)非常高(gao)的(de)。如果一個公(gong)(gong)司估值10億美金了(le)，壁壘還(huan)不清晰，那么PE的(de)錢投進(jin)(jin)去之后，就會有戰略巨(ju)(ju)頭持續進(jin)(jin)場，這(zhe)時候(hou)公(gong)(gong)司面臨的(de)挑戰是(shi)巨(ju)(ju)大的(de)。
3.3 不同(tong)階段(duan)的企業需(xu)要(yao)的能量
首先說明(ming)，這個是我在參加華為培訓的(de)過程(cheng)中(zhong)學習到的(de)，在看到的(de)一瞬間就覺得醍醐灌頂，覺得特別有道理，所以特地截(jie)取(qu)到我的(de)PPT里，這里也和大家分享一下。
在初創(chuang)(chuang)期從0到1的(de)(de)(de)過程(cheng)里，創(chuang)(chuang)始人(ren)的(de)(de)(de)企業家精神(shen)占80%。創(chuang)(chuang)始人(ren)要有明確的(de)(de)(de)目標和激(ji)勵，凝聚一(yi)群人(ren)，讓大家圍繞目標去用力。企業家精神(shen)就(jiu)是要打(da)造一(yi)個好(hao)的(de)(de)(de)產品，開(kai)辟一(yi)個新的(de)(de)(de)方(fang)向。
到(dao)(dao)了成長一期(qi)，也就是(shi)1到(dao)(dao)10的過程，這(zhe)時目標與激(ji)(ji)勵非常重(zhong)要。大家都(dou)說，1到(dao)(dao)10是(shi)復制你想法的過程。這(zhe)時候要適度引入文化(hua)建(jian)設和管理(li)流(liu)程，但更多還是(shi)帶著目標去激(ji)(ji)勵大家。
定(ding)位到(dao)成長二期，也就(jiu)是(shi)已經完成了從1到(dao)10的(de)復制，但還(huan)不(bu)是(shi)行業(ye)穩固(gu)的(de)領頭羊(yang)，仍然會有(you)競爭(zheng)對(dui)手進入這個(ge)(ge)行業(ye)。同時，企業(ye)發(fa)展(zhan)到(dao)這個(ge)(ge)階段時，你可能會發(fa)現再發(fa)展(zhan)下去會出現“規模(mo)不(bu)經濟”的(de)情(qing)況，人越(yue)多，效(xiao)率(lv)反而越(yue)低。在這個(ge)(ge)過程(cheng)中，管理就(jiu)非常重要，管理中尤其重要的(de)就(jiu)是(shi)組織建(jian)設(she)。
大家今天非常推崇頭條的(de)(de)(de)(de)組織建設，他(ta)們的(de)(de)(de)(de)組織建設的(de)(de)(de)(de)理(li)念就是(shi)(shi)把公司(si)當(dang)成(cheng)一(yi)個產品(pin)去(qu)打造，這的(de)(de)(de)(de)確是(shi)(shi)一(yi)個深刻(ke)的(de)(de)(de)(de)見解，怎(zen)么樣去(qu)打造一(yi)個公司(si)，其中組織的(de)(de)(de)(de)力量是(shi)(shi)非常重要的(de)(de)(de)(de)，這就是(shi)(shi)在成(cheng)長二期需(xu)要注重的(de)(de)(de)(de)事情。
成(cheng)(cheng)長二(er)期的時(shi)候要(yao)很重視對(dui)于文化(hua)的打造(zao)，我認為成(cheng)(cheng)長二(er)期文化(hua)的占比應該比一(yi)期還(huan)要(yao)更多一(yi)些。
從成(cheng)長二期(qi)跨越到(dao)轉型期(qi)，比如美(mei)團團購向外賣發展，字節跳動從頭條向抖音(yin)的(de)(de)轉化，這其實(shi)都屬于轉型期(qi)。這個階段，公司能夠成(cheng)功開辟(pi)(pi)第(di)二條或者(zhe)第(di)三(san)條產品線，而(er)且在開辟(pi)(pi)的(de)(de)過程中需(xu)要重(zhong)新強調企(qi)(qi)業家(jia)精(jing)神(shen)，也就是說企(qi)(qi)業內部能夠培養出更多的(de)(de)除了創始人(ren)之外的(de)(de)企(qi)(qi)業家(jia)，也讓內部有更多的(de)(de)業務負責人(ren)具(ju)備企(qi)(qi)業家(jia)精(jing)神(shen)。
人(ren)數多了，企(qi)(qi)業文化就(jiu)要提高到一個(ge)(ge)更高的(de)(de)層(ceng)級上，去打造一個(ge)(ge)有(you)非常強(qiang)(qiang)烈特征的(de)(de)企(qi)(qi)業文化。這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)強(qiang)(qiang)烈特征可以表現(xian)為，比如阿(a)里、騰訊出來的(de)(de)人(ren)，大家(jia)一看就(jiu)知(zhi)道是阿(a)里、騰訊的(de)(de)人(ren)，有(you)這(zhe)(zhe)樣對于一個(ge)(ge)群體(ti)的(de)(de)判斷，那我覺得這(zhe)(zhe)些公(gong)司對文化的(de)(de)塑造就(jiu)是非常成(cheng)功的(de)(de)。
四、寫在(zai)最后
前面(mian)分享了很多這些年總結的(de)(de)投資邏輯，其實還(huan)想跟(gen)大(da)(da)家分享一(yi)些最近關注的(de)(de)新的(de)(de)點。比(bi)如最近在(zai)思考直播，直播也是一(yi)個大(da)(da)的(de)(de)流量入口，那么我們(men)可以如何來利用直播給我們(men)的(de)(de)portfolio帶來新的(de)(de)不一(yi)樣的(de)(de)流量機會(hui)呢？
麥克盧漢的(de)“媒(mei)介即信(xin)息(xi)”理論帶給了我一(yi)個新思想的(de)改變。也就是說，媒(mei)介作為一(yi)種信(xin)息(xi)傳播(bo)的(de)技術手段(duan)，不僅決(jue)定(ding)了信(xin)息(xi)的(de)樣(yang)式，更決(jue)定(ding)了信(xin)息(xi)的(de)內容。
舉個例子，許多年來，書本給大家傳遞(di)信(xin)息(xi)的(de)(de)模(mo)式是(shi)固定(ding)的(de)(de)，但(dan)(dan)到了(le)報紙和電視階段，信(xin)息(xi)的(de)(de)樣(yang)(yang)式不(bu)一(yi)樣(yang)(yang)了(le)，傳遞(di)的(de)(de)內(nei)(nei)容(rong)也(ye)(ye)不(bu)一(yi)樣(yang)(yang)了(le)。到了(le)移動互聯網時代(dai)，內(nei)(nei)容(rong)也(ye)(ye)變(bian)得更加碎片化、立體化。也(ye)(ye)就(jiu)是(shi)說媒介作為一(yi)種載(zai)體，看起來是(shi)個承載(zai)了(le)內(nei)(nei)容(rong)的(de)(de)工具(ju)，但(dan)(dan)實(shi)際上媒介決定(ding)了(le)內(nei)(nei)容(rong)本身。
從這里我(wo)聯想(xiang)到，“流(liu)量(liang)即應用”，也(ye)(ye)就是說(shuo)流(liu)量(liang)平(ping)臺可(ke)能(neng)(neng)改變了(le)你的(de)應用本身的(de)內容，而不(bu)(bu)能(neng)(neng)僅(jin)僅(jin)把流(liu)量(liang)當做一個(ge)流(liu)量(liang)來(lai)源。比(bi)如今天的(de)直(zhi)播形(xing)態可(ke)以被當成是一個(ge)流(liu)量(liang)，但是在(zai)直(zhi)播形(xing)態的(de)流(liu)量(liang)范(fan)圍之外，是不(bu)(bu)是對于我(wo)們應用層面的(de)內容也(ye)(ye)會產生很大的(de)影響？也(ye)(ye)就是說(shuo)，直(zhi)播出(chu)現之后(hou)，電(dian)商會和(he)傳統的(de)電(dian)商完全(quan)不(bu)(bu)一樣了(le)。
還有很多(duo)思考，這里一篇文(wen)章講(jiang)不(bu)全(quan)了，期待(dai)在后續和(he)大家(jia)繼續分(fen)享。GGV是我(wo)投(tou)資生涯的起點，這些年來投(tou)資獨角(jiao)獸的成功概(gai)率較(jiao)高，完全(quan)離不(bu)開GGV紀源資本(ben)管(guan)理合伙人(ren)符績(ji)勛、童士豪、李宏瑋三(san)位老板的指導，讓我(wo)系統學習了每位合伙人(ren)的投(tou)資理念(nian)和(he)精髓(sui)。同時，對投(tou)資理念(nian)的總結提煉和(he)不(bu)斷迭代也非(fei)常重要(yao)。
