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91歲高齡的樂高似乎風華正(zheng)茂。
2022年(nian)，全球貿(mao)易波(bo)詭(gui)云譎，但在(zai)各種(zhong)宏(hong)觀經濟(ji)和地緣政治挑(tiao)戰下，樂高集團收(shou)入仍達到(dao)646億丹麥克(ke)朗(lang)（約合人民幣638億元），同比增長(chang)17%。并(bing)且其(qi)還在(zai)全球范圍內(nei)“逆(ni)勢”新(xin)開155家品牌(pai)零(ling)售(shou)店，全球品牌(pai)零(ling)售(shou)店總數達到(dao)904家。
而(er)對于中國(guo)玩家來說(shuo)，樂(le)高的影響(xiang)力肉眼可見地不斷(duan)提升。其去年全球新開的155家店(dian)中，超過90家位于中國(guo)。今(jin)年他(ta)們還計劃(hua)在(zai)中國(guo)再開80家新零售店(dian)。在(zai)內容上，樂(le)高推(tui)出(chu)了以(yi)《西游(you)記(ji)》為(wei)靈(ling)感的“悟(wu)空小俠”系(xi)列，還陸續推(tui)出(chu)了以(yi)春節(jie)、端午節(jie)為(wei)靈(ling)感的中國(guo)傳統節(jie)日套裝。位于四川、深(shen)圳(zhen)、上海(hai)的樂(le)高主題(ti)樂(le)園也在(zai)建設中。
樂高齊天大圣(sheng)黃金機甲
圖源|樂(le)高官(guan)網
無論是(shi)翻看財務數據，還是(shi)親身體(ti)感，稱(cheng)其為“全球最大(da)玩具(ju)(ju)廠商”已毫無爭議，但(dan)樂(le)高的(de)崛起并非一帆風順，這家世(shi)界級的(de)玩具(ju)(ju)集團曾一度走在崩潰的(de)邊緣——1998年(nian)，樂(le)高出現史(shi)上首次虧損，被迫解(jie)雇了近千名員(yuan)工。21世(shi)紀之初，電子玩具(ju)(ju)浪(lang)潮(chao)席卷全球，“傳統玩具(ju)(ju)”樂(le)高銷(xiao)量大(da)幅(fu)下(xia)跌。
為了應(ying)對(dui)挑戰，樂高(gao)聘請了丹麥家電(dian)制造商班(ban)&；奧陸芬公司前任首席運營官(guan)布拉(la)格(ge)曼來接管，他當(dang)時的(de)思路是“創新”，他甚至啟動了耗資(zi)巨大的(de)“達爾文(wen)項(xiang)目(mu)”，探索將(jiang)樂高(gao)積木(mu)轉換成3D的(de)數碼積木(mu)，開(kai)發3D游(you)戲。
布(bu)拉(la)格(ge)曼的(de)(de)(de)(de)策略(lve)或許(xu)在更長(chang)的(de)(de)(de)(de)時間里看是有(you)(you)意義的(de)(de)(de)(de)，但在危機的(de)(de)(de)(de)那幾年，“創新(xin)”的(de)(de)(de)(de)藥效顯然不足，同時，為了(le)(le)創新(xin)而導致(zhi)的(de)(de)(de)(de)業務“復(fu)雜化”把樂(le)高拖(tuo)入了(le)(le)一(yi)個更大的(de)(de)(de)(de)泥沼，到了(le)(le)2003年，許(xu)多大型零(ling)售(shou)商都積壓了(le)(le)大量沒有(you)(you)售(shou)出(chu)的(de)(de)(de)(de)樂(le)高玩具(ju)套裝，一(yi)些折扣店的(de)(de)(de)(de)樂(le)高存貨激增了(le)(le)40%。
這和中國一些企業(ye)在轉型期遇到(dao)的挑戰(zhan)非常類似：當主營業(ye)務受到(dao)沖擊，很(hen)多人(ren)都會想到(dao)“創新(xin)”，打造所謂“第(di)二曲線”，但這時的“亡(wang)羊補牢”恐怕(pa)很(hen)難(nan)馬上(shang)見效，反而讓企業(ye)亂(luan)了陣(zhen)腳。
2004年，樂高(gao)換帥，剛加入樂高(gao)一(yi)年多(duo)的戰略負責人克(ke)努德斯托普臨危(wei)授命(ming)，加上丹斯克(ke)銀(yin)行CEO奧弗森接管財(cai)務，樂高(gao)拉開“降(jiang)本增效”的大幕：
簡化(hua)公司(si)業務：將公司(si)產(chan)品目(mu)錄中(zhong)的零件砍掉一半(ban)，縮短(duan)產(chan)品從概念到(dao)(dao)開發到(dao)(dao)上(shang)市的周期(qi)。
明確客戶和(he)用戶：將零售商(shang)（客戶）作為主要(yao)考慮的對象，而(er)不是孩子（用戶），理(li)解客戶的需求，要(yao)求一款新產品必須滿足(zu)13.5%的銷(xiao)售利潤率才(cai)能上市。
縮減開支(zhi)：清售樂高(gao)(gao)樂園等資(zi)產，放棄樂高(gao)(gao)探索(suo)和(he)杰克·斯通等耗費資(zi)源的系(xi)列。
在整(zheng)個起(qi)死(si)回(hui)生的(de)(de)(de)(de)過程中，巴利(li)·帕達（BaliPadda）也是一位(wei)繞(rao)不開的(de)(de)(de)(de)關鍵(jian)先(xian)生。他在樂高(gao)工(gong)作17年(nian)，自2003年(nian)起(qi)參與樂高(gao)的(de)(de)(de)(de)的(de)(de)(de)(de)早(zao)期(qi)運營，2005年(nian)與克努德斯托普“搭班子”，擔任樂高(gao)COO（首(shou)席(xi)運營官(guan)(guan)），又在2016年(nian)成為(wei)公(gong)司歷(li)史上首(shou)位(wei)非丹(dan)麥籍的(de)(de)(de)(de)CEO（首(shou)席(xi)執行官(guan)(guan)）。
2004年，樂(le)高仍有2.92億美(mei)元虧損(sun)，在克(ke)努德斯(si)托普(pu)和BaliPadda等人一(yi)通(tong)猛如虎的操作后，2005年樂(le)高實現了(le)1.17億美(mei)元的利(li)潤。
“對整個業務進(jin)行復盤(pan)，并刪除我們沒(mei)有能力交付的(de)鄰(lin)接業務；徹底檢查(cha)整個業務的(de)復雜性(xing)，即(ji)流(liu)程(cheng)、結構、制造、配(pei)送中心；深入了解客戶和(he)消費者的(de)需求，建立持(chi)續評審流(liu)程(cheng)并進(jin)行相應調(diao)整。”BaliPadda向“深響”如是總(zong)結他認為樂高從(cong)從(cong)瀕臨破產到成(cheng)為全球最受歡迎(ying)、最賺錢的(de)玩具公司，在轉折點(dian)做出的(de)最重要的(de)選(xuan)擇。
BaliPadda參與、領(ling)導、見證了樂高這一(yi)玩具巨擘的跌(die)宕(dang)起伏(fu)，他對于(yu)如何在艱難時刻(ke)絕(jue)地求生的經(jing)驗(yan)或許也能(neng)給正在遭遇陣(zhen)痛的企業一(yi)些啟(qi)發。
BaliPadda與(yu)其著作《樂高工作法》
降低復雜性，
重新理解客戶動機
BaliPadda60歲生(sheng)日的(de)時候，丹麥工(gong)程(cheng)師為(wei)他制作(zuo)(zuo)了一個微(wei)型鋼(gang)模具(ju)作(zuo)(zuo)為(wei)生(sheng)日禮物(wu)，它是樂高積木模具(ju)的(de)精確比(bi)例復(fu)制品，上(shang)面刻(ke)著BaliPadda的(de)口頭(tou)禪——“可(ke)擴展性、質量不容置疑、交付我們的(de)承諾、簡單和平臺”。
“簡單(dan)”是掛在BaliPadda嘴邊的高頻詞。
他(ta)告訴“深(shen)響”：““復(fu)雜(za)性(xing)”會逐漸(jian)滲(shen)入任何(he)人類組織。新(xin)(xin)舉(ju)措、新(xin)(xin)的(de)管理(li)層級、新(xin)(xin)部門、缺乏市場調研(yan)的(de)復(fu)雜(za)新(xin)(xin)產品、高杠桿(gan)率又花哨的(de)復(fu)雜(za)金融工具(ju)——這(zhe)些都會增加管理(li)中的(de)復(fu)雜(za)性(xing)，并且這(zhe)種復(fu)雜(za)性(xing)的(de)增長是指數級的(de)，而不是線性(xing)的(de)。請始終(zhong)盡一切可能降低復(fu)雜(za)性(xing)。”
確實，在2003-2005年期間，樂高(gao)的(de)SKU（stockingkeepingunit，庫存量單位）數量達(da)到高(gao)峰，他(ta)們當時同時生產著大約14500個(ge)獨特的(de)積(ji)(ji)木塊組建，這帶來(lai)的(de)惡果一(yi)方(fang)面是違背樂高(gao)讓消費者動腦(nao)發揮創意的(de)初(chu)心，因為積(ji)(ji)木組件越來(lai)越多，通用積(ji)(ji)木比例卻越來(lai)越小(xiao)；另一(yi)方(fang)面也增加了生產管理的(de)難度，甚(shen)至讓樂高(gao)難以保(bao)證按時按量交貨(huo)。
“在我與零(ling)售商代(dai)表共同參加的(de)一(yi)次會(hui)議上(shang)，一(yi)個(ge)人拿(na)出一(yi)個(ge)尺寸(cun)為(wei)(wei)20厘(li)米×20厘(li)米的(de)標準樂高積木的(de)底座復制(zhi)件(jian)。他(ta)把它(ta)扔過光滑的(de)桌面對著我說：我今(jin)年45歲(sui)，我5歲(sui)的(de)時候就(jiu)用過這(zhe)個(ge)。這(zhe)個(ge)組件(jian)的(de)編號為(wei)(wei)626，40年來，零(ling)件(jian)組合中一(yi)直有它(ta)。你(ni)能告訴我它(ta)為(wei)(wei)什么會(hui)突然斷貨了嗎？”
BaliPadda坦言，沒有(you)企業(ye)會(hui)故意增加自己業(ye)務的復雜性，讓自己難受，但(dan)很多時候企業(ye)變復雜就(jiu)是在不知不覺中(zhong)。你會(hui)發現(xian)，所有(you)的決(jue)策都(dou)是出于(yu)“好心”，但(dan)由于(yu)缺乏透明度和業(ye)務凝聚力，復雜性就(jiu)悄(qiao)然增加了。
這(zhe)樣的(de)(de)現象(xiang)在日常(chang)的(de)(de)經營中非常(chang)常(chang)見(jian)，各個業(ye)務部(bu)門(men)為了完(wan)成(cheng)自(zi)(zi)己(ji)的(de)(de)業(ye)績(ji)，讓自(zi)(zi)己(ji)的(de)(de)部(bu)門(men)發展得更好，就(jiu)會“膨脹”起來，試圖做(zuo)一些令人驚(jing)喜(xi)的(de)(de)成(cheng)績(ji)以達到刷(shua)新履(lv)歷(li)、讓自(zi)(zi)己(ji)升職的(de)(de)結果(guo)(guo)。但這(zhe)些膨脹如果(guo)(guo)放在整體的(de)(de)視角下(xia)，就(jiu)是(shi)資(zi)源浪費、重復造輪子。
BaliPadda在(zai)作為供(gong)應鏈(lian)負責(ze)人的(de)時候(hou)與營(ying)銷主管配(pei)合，希(xi)望能一邊推進成(cheng)功的(de)新(xin)設計，一邊通過(guo)富(fu)有想象力(li)多(duo)(duo)次利用同一零件，達到(dao)提(ti)高(gao)運營(ying)效率的(de)目(mu)的(de)。這是一條供(gong)應鏈(lian)公理，它(ta)強調了通過(guo)提(ti)高(gao)樂高(gao)各組(zu)件之間的(de)兼容性來最大化產品多(duo)(duo)功能性的(de)重要性。
“如果(guo)(guo)你看看《蝙蝠俠》《星球大戰》《幻影忍者》或《樂高(gao)(gao)之城》等樂高(gao)(gao)主題，它們都包含一個樂高(gao)(gao)建(jian)筑(zhu)平(ping)臺的核心，這意味著各個部分是相互兼容(rong)的。有(you)一段(duan)時間，我們偏離得太多了，結果(guo)(guo)是部分作品有(you)時無法相互配合。”BaliPadda說。
減少(shao)復雜性，加強通(tong)用(yong)部件的(de)價值，lessismore。對于(yu)樂高來說，當其設計了一個(ge)有(you)很(hen)多(duo)通(tong)用(yong)部件的(de)產品(pin)，結果(guo)在市(shi)場(chang)大賣時，他們更(geng)容易擴大產能，有(you)足夠的(de)庫存零件，因為它(ta)們很(hen)常(chang)見(jian)。同樣，當這(zhe)(zhe)些產品(pin)需求下跌時，也(ye)更(geng)容易關(guan)閉這(zhe)(zhe)個(ge)產品(pin)線。
樂(le)高(gao)需要(yao)控(kong)制成(cheng)(cheng)本，但削(xue)減(jian)成(cheng)(cheng)本不(bu)是戰略目的(de)。減(jian)少組件數量意(yi)味著過剩(sheng)的(de)組件庫存大幅(fu)下(xia)降，過剩(sheng)的(de)成(cheng)(cheng)品庫存大幅(fu)下(xia)降，零售(shou)商(shang)需要(yao)打(da)折(zhe)出售(shou)的(de)情況(kuang)也能(neng)減(jian)少；同時擴大了給樂(le)高(gao)迷提供的(de)創(chuang)意(yi)空間，并恢復創(chuang)意(yi)游戲的(de)中心地位。百利而無一害(hai)。
樂高幻影忍者(zhe)命運(yun)賞(shang)賜(si)號
圖源(yuan)|樂(le)高(gao)官網(wang)
在對內進行大刀(dao)闊斧改(gai)革的同(tong)時，對外，樂高(gao)也做出了巨(ju)大改(gai)變。
BaliPadda回憶當(dang)時非常觸動他(ta)(ta)的(de)一個(ge)場(chang)景：有一次(ci)他(ta)(ta)遇到一家大(da)型零(ling)售商的(de)采(cai)購員，采(cai)購員很(hen)生氣，一聽說他(ta)(ta)是(shi)樂高(gao)的(de)負責人(ren)便質(zhi)問他(ta)(ta)：“你能告訴(su)我為(wei)什么我的(de)店里(li)應該儲存樂高(gao)而不(bu)是(shi)狗糧(liang)嗎？實際上，狗糧(liang)利(li)潤率更高(gao)，而且它們(men)可以按時到貨。”
對于樂高來(lai)說，他們不光需要(yao)成(cheng)(cheng)為消費者喜愛的玩(wan)(wan)具，他們還需要(yao)成(cheng)(cheng)為能讓零(ling)售商賺到錢(qian)的玩(wan)(wan)具。
“在(zai)樂(le)高，我(wo)們(men)把客戶和(he)消費者分開。在(zai)我(wo)們(men)的(de)(de)(de)語言中，客戶是零(ling)售(shou)商，消費者是從顧客那里購買產(chan)品(pin)的(de)(de)(de)孩子或(huo)父母。”BaliPadda告訴“深響(xiang)”：“了解(jie)客戶的(de)(de)(de)動(dong)機是通過與他(ta)們(men)建立盡可(ke)能密切的(de)(de)(de)關系來完成的(de)(de)(de)。零(ling)售(shou)商的(de)(de)(de)主要空間是貨架空間，所(suo)以我(wo)們(men)與他(ta)們(men)合作，使每一英尺都(dou)盡可(ke)能有利可(ke)圖。”
BaliPadda帶來了“供(gong)(gong)應(ying)(ying)鏈紀(ji)律”——供(gong)(gong)應(ying)(ying)鏈紀(ji)律意(yi)味著客戶(hu)響應(ying)(ying)、敏捷(jie)性和(he)速(su)度(du)成為當務之急。他認為，操(cao)(cao)作效(xiao)(xiao)率(lv)(lv)高和(he)操(cao)(cao)作有效(xiao)(xiao)是(shi)兩回(hui)事。操(cao)(cao)作效(xiao)(xiao)率(lv)(lv)只是(shi)生產環節(jie)，操(cao)(cao)作有效(xiao)(xiao)則是(shi)面向客戶(hu)。BaliPadda通過貨架(jia)上產品的(de)(de)可(ke)用性和(he)客戶(hu)的(de)(de)庫存來衡量效(xiao)(xiao)率(lv)(lv)，他關(guan)注執行的(de)(de)能力、決策(ce)的(de)(de)速(su)度(du)和(he)靈(ling)活性的(de)(de)文化。
有力說服對齊
避免自我陶醉
然而(er)和(he)任何大集團(tuan)的改革過程一樣，即(ji)使思路正確，執(zhi)行起來也會(hui)遭遇各種(zhong)阻力。
在整個過程(cheng)中，BaliPadda被視為(wei)“壞人”，開始(shi)被稱為(wei)“不行博(bo)士”。BaliPadda回(hui)憶(yi)道(dao)：“每(mei)個人都同意(yi)，應該降低我(wo)們價值鏈(lian)中的復雜性，但一個討論一直在進行——怎么(me)決定設(she)(she)計(ji)師可以用什么(me)樣的新模塊(kuai)來設(she)(she)計(ji)新產品？”
這(zhe)恐(kong)怕多(duo)少有一(yi)些職業經理人都會面臨的挑戰。當(dang)公司需要(yao)你(ni)進行改革時，你(ni)很難像(xiang)創始人那樣可以“擼起袖子加油(you)干”，你(ni)需要(yao)瞻前顧后(hou)、權衡利益(yi)，不光要(yao)采取鐵(tie)血手段，還得證明自己的鐵(tie)血手段是可行合理的。
爭論的(de)過程非(fei)常(chang)艱難，氣氛也(ye)很緊張。BaliPadda覺得設(she)計師們表(biao)達他們的(de)擔憂無可厚非(fei)，因此他更需(xu)要拿出有(you)力的(de)信息來說服大家。
“取得(de)進展的唯(wei)一(yi)方(fang)法是(shi)(shi)對話，深入、頻(pin)繁的對話，并拿(na)出硬數(shu)(shu)據支持(chi)——不(bu)僅(jin)是(shi)(shi)成本數(shu)(shu)據，還包(bao)括收入數(shu)(shu)據；不(bu)僅(jin)是(shi)(shi)定量數(shu)(shu)據，還要有定性數(shu)(shu)據；還要考慮忠實樂高迷的反饋，來評價我們究竟有沒有因(yin)減少創意元素而迷失(shi)方(fang)向(xiang)。”
BaliPadda同(tong)時還在(zai)(zai)樂高(gao)內部推廣著(zhu)一(yi)套(tao)“高(gao)效對齊”的方法——視覺工廠(chang)。這(zhe)一(yi)方法圍繞每周周報(bao)展(zhan)開：周五早上的30-40分鐘，不用(yong)帶(dai)電腦(nao)，也不用(yong)準(zhun)備(bei)打印材(cai)料(liao)，所有的問(wen)(wen)題都寫在(zai)(zai)墻上，對應的負責人(ren)(ren)和(he)時間節點也寫在(zai)(zai)墻上。參(can)會人(ren)(ren)都是與(yu)問(wen)(wen)題直接相關的人(ren)(ren)，而非他(ta)們的老板(ban)和(he)下屬(shu)。讓(rang)正確(que)的人(ren)(ren)去討論問(wen)(wen)題，避免讓(rang)會議陷入浪(lang)費時間、滔滔不絕和(he)自(zi)我陶醉。
“你也不需要專門為(wei)(wei)這個會議(yi)準備很長時間，因(yin)(yin)為(wei)(wei)討(tao)論的問題就是你的日常工作。”BaliPadda強調(diao)為(wei)(wei)什(shen)么要“視覺”，因(yin)(yin)為(wei)(wei)一旦會議(yi)開始，一切(qie)都(dou)會被(bei)可視地呈(cheng)現在面(mian)前，如(ru)果(guo)你的數(shu)據(ju)不清楚、不完整，所(suo)有人都(dou)能看見(jian)。
“如(ru)果你(ni)不(bu)知道(dao)什么，就說你(ni)不(bu)知道(dao)。如(ru)果你(ni)有(you)什么不(bu)明白(bai)，就提出問題以填補(bu)知識空(kong)白(bai)。如(ru)果你(ni)得(de)到的答(da)案不(bu)可(ke)用或不(bu)足以解決你(ni)的疑(yi)惑，不(bu)要猜。如(ru)果不(bu)得(de)不(bu)在信息(xi)不(bu)足的情況下繼續推進(jin)工作(zuo)，至(zhi)少要意識到這些信息(xi)不(bu)足。”
BaliPadda希(xi)望自己和樂高(gao)的(de)所(suo)有人都能(neng)保(bao)持清醒(xing)，無(wu)論是產(chan)品范圍的(de)擴大還是運營或組(zu)織(zhi)結構的(de)變化，如果它們增(zeng)加復雜(za)性，必須通過明顯(xian)的(de)額外商業(ye)機會和收入來證明其合理性。
而跳出BaliPadda的(de)(de)視角，另一個問(wen)題可能也值得我們進一步(bu)(bu)思考(kao)。在樂高轉(zhuan)折的(de)(de)關鍵(jian)年代，布(bu)拉格(ge)曼的(de)(de)激進創(chuang)新療法難(nan)以顯(xian)靈，克努德斯托普與BaliPadda的(de)(de)步(bu)(bu)步(bu)(bu)為營卻(que)立竿見影，對于樂高家族(zu)來說，什么(me)時(shi)間選用什么(me)樣(yang)的(de)(de)經(jing)理人完成什么(me)樣(yang)的(de)(de)使命(ming)是(shi)一道經(jing)典命(ming)題，而這一命(ming)題對今天很多進入(ru)非創(chuang)始人掌舵階段(duan)的(de)(de)中國頂尖民(min)營企業(ye)同樣(yang)是(shi)巨(ju)大的(de)(de)考(kao)驗(yan)。
BaliPadda在成為(wei)樂高(gao)CEO之前(qian)，就與樂高(gao)克里斯蒂安(an)森家(jia)族(zu)合作(zuo)多年，彼此(ci)了(le)解，他(ta)認為(wei)，家(jia)族(zu)應該(gai)清(qing)楚他(ta)們(men)為(wei)什么(me)要聘請外部(bu)CEO。一旦他(ta)們(men)清(qing)楚了(le)，建立(li)正確的制衡機制，例如董事會等。最重要的是，給予首席執行官經營的自由。
而這一點或許(xu)才(cai)是樂高(gao)能夠熬過(guo)艱難時刻的(de)最強(qiang)定力——選(xuan)擇對的(de)人(ren)，給他做事(shi)的(de)自由(you)與責任。
以下(xia)為“深響”整理后(hou)的部(bu)分訪談實錄：
【關于扭虧(kui)為盈(ying)】
深響：從瀕(bin)臨破產到(dao)成為全球最受歡迎、最賺錢的(de)玩具公司，您在(zai)轉折點做出的(de)最重要的(de)三個選擇(ze)是什么(me)？
BaliPadda：對整個(ge)業(ye)務進行復盤，并刪除我們沒有能力交付的(de)(de)鄰接業(ye)務；徹底檢查(cha)整個(ge)業(ye)務的(de)(de)復雜(za)性，即(ji)流程(cheng)，結構(gou)，制造，配送中心；深入了解(jie)客戶(hu)和消費者的(de)(de)需(xu)求，建立持續評審流程(cheng)并進行相應(ying)調整。
深響：我認(ren)為“簡(jian)化”是拯(zheng)救(jiu)和扭(niu)轉局(ju)面的關鍵部分(fen)。為什么(me)樂高之前沒有意(yi)識(shi)到業務越來越復(fu)雜(za)的副作用？
BaliPadda：我(wo)(wo)們都知道，沒有(you)企(qi)業試圖增加(jia)復雜性(xing)。當(dang)不能從(cong)端(duan)(duan)到端(duan)(duan)角度理解(jie)業務時，它就(jiu)會表現(xian)出來。所有(you)的(de)決(jue)策都是(shi)(shi)(shi)基于正確的(de)意圖做出的(de)，然而(er)，由于缺(que)乏(fa)透(tou)明(ming)度和缺(que)少業務凝聚力，復雜性(xing)增加(jia)了(le)。復雜性(xing)增加(jia)的(de)另一個原因(yin)是(shi)(shi)(shi)我(wo)(wo)們偏離了(le)核心樂高(gao)積(ji)木。樂高(gao)是(shi)(shi)(shi)一個游戲系(xi)統，也就(jiu)是(shi)(shi)(shi)說，一個人(ren)應該能夠用(yong)組合(he)中的(de)任何磚塊來建(jian)造。我(wo)(wo)們推(tui)出了(le)很(hen)多獨(du)特的(de)作(zuo)品。
深(shen)響：在(zai)徹(che)底簡化的過程中，你遇到了哪些困難？
BaliPadda：這是一個巨(ju)大(da)的文化(hua)挑戰(zhan)。設計師們覺(jue)得我們是在(zai)限制他們。我和銷售和營銷主(zhu)管共同(tong)對(dui)問題和結果負責，這是成(cheng)功(gong)的基石。
深響：這不是(shi)一個小變化(hua)。你如何說(shuo)服別人，尤其是(shi)那些利益會受到損(sun)害的人？
BaliPadda：我(wo)們建立(li)(li)了一(yi)個年度(du)流程(cheng)來審查組(zu)件的(de)數量，并(bing)就哪些將(jiang)進入(ru)組(zu)合、商業(ye)原因以及哪些將(jiang)被刪除達成一(yi)致(zhi)。隨著(zhu)業(ye)務的(de)增(zeng)長，復雜性將(jiang)會增(zeng)加，建立(li)(li)清晰的(de)流程(cheng)并(bing)將(jiang)責任置于正確的(de)位置有助于實現這一(yi)點。
深響(xiang)：樂高現在(zai)似乎又變得(de)復(fu)(fu)雜(za)起來。在(zai)中(zhong)國，他們有各(ge)種特殊的組件和樂高人仔(zi)，甚至還推出(chu)了面向中(zhong)國觀眾的孫悟空動畫。復(fu)(fu)雜(za)和簡化之間是否存(cun)在(zai)一個(ge)鐘擺？
BaliPadda：我無法評論目前中國業(ye)務(wu)背后的(de)想法，因為我不再從事這項(xiang)業(ye)務(wu)。就鐘擺而言，首先，必須有一種信念（在組(zu)織(zhi)的(de)最高層），即復雜性會(hui)損(sun)害業(ye)務(wu)；其次(ci)，必須有適當的(de)程(cheng)序來監督這一點(dian)。
【關于客戶動機】
深(shen)響：能給我們一些具(ju)體的例子來說明(ming)您如何了(le)解(jie)(jie)和理解(jie)(jie)客戶的動機嗎(ma)？
BaliPadda：在樂高，我們(men)把(ba)客戶和(he)消費(fei)者分開。在我們(men)的(de)語言(yan)中，客戶是零(ling)售商，消費(fei)者是從顧客那(nei)里購買(mai)產品的(de)孩子或(huo)父母(mu)。了解客戶的(de)動機是通過與(yu)他們(men)建立盡可(ke)能(neng)密切的(de)關系來(lai)完(wan)成(cheng)的(de)。零(ling)售商的(de)主要空間是貨架空間，所以我們(men)與(yu)他們(men)合作，使每一英尺都盡可(ke)能(neng)有(you)利(li)可(ke)圖(tu)。
深響：客(ke)戶的動機(ji)可能因人而異，尤其是(shi)樂高是(shi)一(yi)家擁(yong)有(you)眾多客(ke)戶的世界級公司。你是(shi)如何根(gen)據你所理解的動機(ji)做(zuo)出決定的？
BaliPadda：我們做了(le)很多關于兒童如(ru)何與建筑玩(wan)具(ju)互(hu)動(dong)的研(yan)究。這(zhe)些(xie)發現(xian)中(zhong)最令人(ren)驚訝的是，就樂高積木而言，孩子/家庭的行(xing)為是普遍的，也(ye)就是說，在(zai)美國、英國、德(de)國、中(zhong)國、印度(du)等(deng)國家，孩子/父母想從(cong)樂高玩(wan)具(ju)中(zhong)得(de)到(dao)的東西(xi)是一樣(yang)的。
深響：你曾(ceng)經(jing)(jing)質疑過(guo)為什(shen)(shen)么許多經(jing)(jing)理(li)，包括大(da)(da)公(gong)司(si)的高級(ji)經(jing)(jing)理(li)，有(you)時會根據直(zhi)覺和(he)未經(jing)(jing)檢驗(yan)的假設做(zuo)出重大(da)(da)決策。確實如此。但是現在有(you)一(yi)種相反的情況，管(guan)理(li)者測(ce)試一(yi)切。比如一(yi)些中國互(hu)聯網公(gong)司(si)，他(ta)們對自(zi)己(ji)的A/B測(ce)試能力感到非(fei)常自(zi)豪(hao)，數據會告訴(su)我們應(ying)該做(zuo)什(shen)(shen)么。這甚至讓一(yi)些產(chan)品經(jing)(jing)理(li)丟了工(gong)作。你有(you)什(shen)(shen)么看(kan)法？
BaliPadda：毫無疑問，數(shu)據至(zhi)關(guan)(guan)重(zhong)要。但我們(men)如何解釋這些數(shu)據并在業務中加以(yi)利用(yong)才是關(guan)(guan)鍵。
【關于工作方法】
深響：你(ni)在(zai)樂(le)高是(shi)如何(he)做出重大改變的(de)決策(ce)？你(ni)是(shi)如何(he)平衡(heng)技術和(he)管理藝術的(de)？
BaliPadda：變(bian)化都需要得到(dao)事實和(he)變(bian)化原因的(de)支持。技術(shu)應(ying)該是(shi)一個(ge)推動(dong)者。我們(men)可以(yi)使(shi)用技術(shu)來推動(dong)業(ye)務流程，增強孩子的(de)游(you)戲體驗，更好地了解客戶的(de)貨架生(sheng)產力(li)。管理/領(ling)導決定(ding)你如何解釋和(he)利用數據。
深響：企業是一個(ge)有生命的(de)有機體。整(zheng)個(ge)企業必(bi)須(xu)參與其中，每個(ge)人(ren)都必(bi)須(xu)知(zhi)(zhi)道(dao)對方在(zai)做(zuo)(zuo)什(shen)么，這(zhe)樣(yang)整(zheng)個(ge)企業才能熟練地編排。現在(zai)我們用OKR代替KPI讓員(yuan)工(gong)知(zhi)(zhi)道(dao)團隊的(de)目(mu)標。但(dan)在(zai)那個(ge)時候，你(ni)如何確保每個(ge)人(ren)都知(zhi)(zhi)道(dao)對方在(zai)做(zuo)(zuo)什(shen)么？如何檢查他們是否真(zhen)正理(li)解了其他人(ren)的(de)工(gong)作？
BaliPadda：如上所(suo)述，從端(duan)到(dao)端(duan)角度理(li)解業(ye)務是至關重要的。你的流程/會(hui)議(yi)應該讓合適的人(ren)(ren)參與。VisualFactory（視覺工廠）的思路是我們(men)為了確(que)保人(ren)(ren)們(men)從端(duan)到(dao)端(duan)角度更好地理(li)解業(ye)務而建(jian)立(li)的。
深(shen)響：視覺工廠(chang)令人印象(xiang)深(shen)刻。這不僅僅是一種會(hui)議(yi)風格，而(er)是一種做(zuo)(zuo)生(sheng)意的方式(shi)。為了確保(bao)會(hui)議(yi)是有(you)效(xiao)的，在會(hui)議(yi)開始前你(ni)會(hui)做(zuo)(zuo)些(xie)什(shen)么？你(ni)會(hui)花多少(shao)時(shi)間準備會(hui)議(yi)？如何監督會(hui)議(yi)的執行(xing)結果？
BaliPadda：我們(men)對在(zai)會(hui)(hui)議(yi)室里(li)展(zhan)示(shi)的(de)(de)價值鏈的(de)(de)每一部分都(dou)有明確(que)的(de)(de)所(suo)(suo)有權/責任。我們(men)確(que)保房間(jian)里(li)沒(mei)有使用(yong)打印材料。這(zhe)(zhe)背(bei)后的(de)(de)原因是(shi)為了保持(chi)對業務(wu)重要的(de)(de)少(shao)數(shu)關鍵(jian)措施(shi)。這(zhe)(zhe)樣(yang)做的(de)(de)邏輯是(shi)，準(zhun)備時間(jian)應該是(shi)最少(shao)的(de)(de)，因為要展(zhan)示(shi)的(de)(de)是(shi)你的(de)(de)日(ri)常工(gong)作。主要的(de)(de)準(zhun)備工(gong)作是(shi)在(zai)會(hui)(hui)議(yi)開(kai)始前30分鐘左(zuo)右，讓人(ren)們(men)更新他(ta)們(men)負責的(de)(de)董事會(hui)(hui)。監控(kong)是(shi)不(bu)言而喻的(de)(de)，一旦會(hui)(hui)議(yi)開(kai)始，如果(guo)數(shu)據不(bu)清(qing)楚(chu)或不(bu)完整，所(suo)(suo)有人(ren)都(dou)可以清(qing)楚(chu)地看到。正(zheng)如阿克塞(sai)爾羅(luo)德(de)在(zai)他(ta)的(de)(de)書中(zhong)所(suo)(suo)說“這(zhe)(zhe)是(shi)未來的(de)(de)陰(yin)影”。
深(shen)響：當(dang)我們采(cai)用視覺工廠的(de)方法(fa)時(shi)，有哪些錯誤會使這種方法(fa)失敗？
BaliPadda：明(ming)(ming)確你想(xiang)要(yao)(yao)衡量/討論的內容(rong)。明(ming)(ming)確會(hui)議的所有(you)權和(he)需(xu)(xu)要(yao)(yao)更新的房間的相關部分。關注幾個(ge)關鍵指(zhi)標(biao)。例外(wai)地工(gong)作(zuo)(zuo)，例如，如果(guo)指(zhi)標(biao)是綠色(se)的，不(bu)(bu)要(yao)(yao)要(yao)(yao)求更新。專注于(yu)你們作(zuo)(zuo)為(wei)一個(ge)團隊可(ke)以提供幫助的領域。讓它成為(wei)跨(kua)職能(neng)的。不(bu)(bu)要(yao)(yao)把(ba)它變(bian)成一個(ge)等級(ji)分明(ming)(ming)的會(hui)議。邀請那些(xie)真(zhen)正(zheng)做工(gong)作(zuo)(zuo)、能(neng)做決定的人。不(bu)(bu)要(yao)(yao)接(jie)受(shou)“我(wo)需(xu)(xu)要(yao)(yao)和(he)我(wo)的老板確認(ren)(ren)一下，然后回來”，采(cai)取(qu)參與(yu)者認(ren)(ren)為(wei)應該采(cai)取(qu)的行動。
深響(xiang)(xiang)：你(ni)讀過很(hen)多管理類(lei)書籍，比如(ru)拉姆·查(cha)蘭的(de)《執(zhi)行》。事實上，我(wo)們都讀了(le)很(hen)多書。有(you)些(xie)書建(jian)議(yi)(yi)不要做(zuo)太多細(xi)節，有(you)些(xie)書建(jian)議(yi)(yi)請親自動手。我(wo)們總是能在一(yi)本(ben)書中(zhong)找(zhao)到與另(ling)一(yi)本(ben)書完全相反的(de)建(jian)議(yi)(yi)。作為讀者，面對來自成功人士的(de)各種建(jian)議(yi)(yi)，你(ni)如(ru)何(he)判斷誰是對的(de)，誰是錯的(de)？如(ru)何(he)在具體工(gong)作中(zhong)正確地實踐這些(xie)建(jian)議(yi)(yi)呢(ni)？對于《樂高工(gong)作法》這本(ben)書，你(ni)希望通過什么方式影(ying)響(xiang)(xiang)和幫助讀者？
BaliPadda：很難判斷(duan)什么是(shi)(shi)(shi)對的，什么是(shi)(shi)(shi)錯的。我的觀點(dian)是(shi)(shi)(shi)，一(yi)個人(ren)應該對他(ta)們(men)想(xiang)要實(shi)現的東西有一(yi)個信念(nian)，而(er)不是(shi)(shi)(shi)一(yi)個“時尚”。一(yi)個人(ren)了解自(zi)己的事業，應該能夠決定什么是(shi)(shi)(shi)值得冒(mao)險的。如果一(yi)個人(ren)帶來改變，那將(jiang)是(shi)(shi)(shi)有風險的！關于(yu)這(zhe)本書(shu)，我只是(shi)(shi)(shi)想(xiang)分(fen)享我的經驗/學習，希望它(ta)能使人(ren)們(men)受益(yi)。
【關于(yu)管理挑戰(zhan)】
深響：作為一個團隊中(zhong)唯(wei)一的(de)亞洲人(ren)，你的(de)一些經歷很有挑(tiao)戰性。有哪些挑(tiao)戰？你是如何克服(fu)它們(men)的(de)？
BaliPadda：有(you)時會很困難。對自己有(you)信心是(shi)一個(ge)關(guan)鍵(jian)因(yin)素。否則很容易(yi)隱(yin)藏在(zai)種(zhong)族/膚色背后。有(you)時會有(you)被(bei)排斥的感覺(jue)（如升(sheng)職等）。然而(er)，個(ge)人適(shi)應力有(you)助于克服這一點。
深響：作為樂(le)高歷(li)史上第一(yi)位非丹麥籍CEO，您是(shi)如何與樂(le)高克(ke)(ke)里斯蒂安森家族(zu)合作并(bing)獲得信(xin)任的？你的繼任者尼爾斯·b·克(ke)(ke)里斯蒂安森（NielsB.Christiansen）也是(shi)丹麥人。中國企業(ye)(ye)的歷(li)史相對較短，但(dan)現在有一(yi)些百年老店(dian)需要聘(pin)請(qing)非家族(zu)成員(yuan)的職業(ye)(ye)經理人擔任CEO。你有什么建議嗎？
BaliPadda：在我(wo)成(cheng)為首(shou)席(xi)執行(xing)(xing)官之前，與克里(li)斯蒂安森家族(zu)的(de)合作已(yi)經進(jin)行(xing)(xing)了很多年。所以(yi)我(wo)們(men)(men)之間建立(li)起了信任，彼此(ci)也很了解。家族(zu)應該清(qing)楚他們(men)(men)為什(shen)么要聘(pin)請外部CEO。一旦他們(men)(men)清(qing)楚了，建立(li)正確(que)的(de)制(zhi)衡機(ji)制(zhi)，例如董事會(hui)等。最重要的(de)是，給予首(shou)席(xi)執行(xing)(xing)官經營的(de)自由。
深響：世界級企業中有很多印度裔高管，比(bi)如(ru)星巴克(ke)CEO納(na)拉西姆(mu)漢、谷歌(ge)CEO桑達爾·皮(pi)查伊、IBMCEO阿(a)爾文德·克(ke)里希納(na)、微軟CEO薩蒂亞·納(na)德拉等，但華人高管很少。你認(ren)為(wei)這(zhe)是為(wei)什么？
BaliPadda：這是個很難回(hui)答(da)的(de)問題。我認為我沒有足夠的(de)經驗來(lai)回(hui)應。
