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阿里“新(xin)零(ling)售”資產進入重整期。前有阿里旗下(xia)盒馬(ma)(ma)、大潤發被(bei)傳出售給中糧集團(tuan)，后有、盒馬(ma)(ma)創始人兼(jian)CEO侯毅光榮(rong)退休，有關阿里將正(zheng)式關停零(ling)售通的消息也不脛(jing)而走。

據悉，零售(shou)通平臺將(jiang)(jiang)于3月(yue)30日(ri) 22：00 起(qi)暫停(ting)運(yun)營(ying)（其(qi)中，云南區域將(jiang)(jiang)于3月(yue)18日(ri)22：00暫停(ting)運(yun)營(ying)；廣東、安徽、浙江等省區的部分區域將(jiang)(jiang)于3月(yue)25日(ri)22：00暫停(ting)運(yun)營(ying)）。阿里(li)內部已宣布，因(yin)組織架構(gou)調整，零售(shou)通將(jiang)(jiang)調整到阿里(li)淘天集團，并計劃(hua)與1688合并。

圖源(yuan)：網(wang)絡

事實上(shang)，阿里零售(shou)通(tong)早在2021年便處于業務搖擺狀態(tai)。當下零售(shou)通(tong)的關(guan)停意味(wei)著，阿里對(dui)下沉市場的探索(suo)宣判折戟，最終決(jue)定(ding)放下“新零售(shou)”。

2016到2024年近九年時間，零售(shou)通從信心滿滿地大肆擴張到一再收縮(suo)直至(zhi)關停，阿里開始實施(shi)一場深刻的“斷舍離”，持(chi)續(xu)進(jin)行業務梳理，試圖(tu)剝離那些不符合長(chang)期愿景(jing)和(he)核心優勢的業務，重(zhong)新審視內部資源和(he)優化配置。

以往高(gao)舉高(gao)打開(kai)拓新領(ling)域(yu)的動作短(duan)期內難見回(hui)報，開(kai)始(shi)聚焦“回(hui)歸”戰略的阿里(li)，將發展重點轉向(xiang)電子商務“核心盈利部分(fen)”，放(fang)下(xia)曾經要通(tong)過移(yi)動互聯網(wang)重構(gou)一切的豪云壯志(zhi)，不(bu)再將攤子越鋪越大，而(er)是重新收縮回(hui)自己熟悉的互聯網(wang)領(ling)域(yu)。

01

扎進“毛細血管”

阿里改造夫妻零售小店

百(bai)萬(wan)夫妻(qi)老婆店在(zai)零售(shou)行業中(zhong)如“毛細血管”式分布(bu)存在(zai)，單個(ge)體(ti)量小但整體(ti)規(gui)模大，布(bu)局分散但覆蓋范圍廣(guang)。中(zhong)小零售(shou)商(shang)家(jia)因(yin)為其地理位置的絕對貼近和人情化的鄰(lin)里(li)經營模式，看(kan)似不起眼，但實際(ji)占據著(zhu)零售(shou)市場相當大的比重。

瞄準這一潛力(li)巨大的下沉(chen)市場(chang)，阿里決定入(ru)局，但是不做超(chao)級分銷(xiao)商，而是推出零售通業務，試(shi)圖搭建一個(ge)平臺，作(zuo)為(wei)“中間人”來連接(jie)品牌商和終端(duan)小店。

2016年，阿里將零(ling)售通業務交給了剛(gang)剛(gang)結(jie)束(shu)了21年寶潔中(zhong)國工(gong)作的林小(xiao)海。帶著二十幾年的銷(xiao)售經驗，當年11月，林小(xiao)海一下子就盤了一千多個SKU進來。

2018年，零售通推(tui)出如意POS機(ji)，并將其(qi)鋪設進10萬(wan)家小店，可以通過POS機(ji)獲(huo)取(qu)3000多個快消(xiao)品牌的(de)營銷資源(yuan)。

次年8月，林小海宣布零售通已(yi)覆蓋130萬(wan)家小店，此外還合作掛牌(pai)了6000家天貓小店。

在2020年(nian)以(yi)前，零(ling)售(shou)通(tong)的(de)戰略以(yi)品牌商為(wei)核心的(de)，即解(jie)決品牌商的(de)深度(du)分銷問(wen)題。2020年(nian)之后(hou)，零(ling)售(shou)通(tong)將戰略方向轉(zhuan)向小店(dian)(dian)，喊出以(yi)小店(dian)(dian)為(wei)視(shi)角，推動小店(dian)(dian)數字化轉(zhuan)型(xing)，發展小店(dian)(dian)經濟的(de)新(xin)口號。

2020年8月(yue)，零售(shou)通宣布啟動“W”計劃，數字化賦能150萬小店，并提供金(jin)融支持及阿里資源引流，目(mu)標(biao)打造日(ri)銷破萬元，年盈利破百萬的街邊小店。

即使(shi)站在(zai)現在(zai)的(de)(de)角度，阿里開啟零(ling)售通業務(wu)都是具有前(qian)瞻性的(de)(de)，在(zai)互聯網(wang)流量紅利見頂(ding)的(de)(de)狀況下，覆蓋面廣、下沉潛力足(zu)的(de)(de)小店成為(wei)尋(xun)找(zhao)新增量、搶占線下市場的(de)(de)關鍵突(tu)破(po)口(kou)。

傳統(tong)零售模(mo)式中，商品的(de)生產和分銷是核心，銷售場(chang)(chang)的(de)選擇也(ye)相對(dui)重(zhong)要，而消費(fei)者的(de)需(xu)求往(wang)往(wang)被動(dong)接受市場(chang)(chang)提供的(de)商品。

當(dang)下，消費者的(de)(de)個性化(hua)需求成為推動(dong)零(ling)售(shou)變革的(de)(de)核(he)心力量，零(ling)售(shou)的(de)(de)本質是(shi)以“人”為核(he)心的(de)(de)，不(bu)管是(shi)貨(huo)還是(shi)場，本質上都(dou)應該圍(wei)繞(rao)著(zhu)“人”來構(gou)建。零(ling)售(shou)通(tong)利用數字化(hua)，根據“人”的(de)(de)需求重構(gou)貨(huo)與場，提(ti)升“人”的(de)(de)體驗。可以說(shuo)，至少在理(li)念(nian)上，阿里零(ling)售(shou)通(tong)先人一步地把(ba)握(wo)了(le)新零(ling)售(shou)大(da)勢(shi)所(suo)趨。

圖源：網絡

阿里選(xuan)擇了(le)數字化(hua)的手段(duan)來助推理念的落地，零售通打造了(le)兩個最基礎的數字化(hua)產品“達芬奇密碼”和“天(tian)眼(yan)”。

“達芬奇密碼”收集小(xiao)店(dian)所有的位置，門(men)店(dian)大小(xiao)、所處街道與(yu)社區(qu)、人群(qun)數(shu)據(ju)信(xin)息進(jin)行整理并打上標簽。“天眼”則是收集來(lai)自(zi)POS機(ji)和APP的底層數(shu)據(ju)，來(lai)為城市倉(cang)的選品(pin)和小(xiao)店(dian)的進(jin)貨提供數(shu)據(ju)依(yi)據(ju)。

除了提(ti)供數據庫(ku)與數據化工(gong)具(ju)之外，作為(wei)中間人，一手牽小(xiao)店，一手牽品牌商，零售(shou)通把供給方和(he)需求方鏈接起來。

從(cong)小(xiao)店角度(du)看，在傳統的(de)供(gong)應鏈(lian)(lian)結(jie)構中，社區小(xiao)店常處于末端位置，缺(que)乏與品牌(pai)商直接溝通的(de)渠道，往往需(xu)通過多層級經銷商鏈(lian)(lian)才(cai)能獲(huo)取商品，不(bu)得不(bu)面對(dui)逐層加價導(dao)致(zhi)的(de)采購成本壓力。

同(tong)時(shi)，由于缺乏專業商品管理(li)和(he)庫存判斷能力，小店(dian)面對(dui)市場變化的適應性和(he)抗(kang)風(feng)險(xian)能力較弱。零售通則可(ke)以通過數據化手段，提供訂貨系(xi)統、物(wu)流(liu)配送、營(ying)銷策略與其他增值服(fu)務，彌補小店(dian)在經營(ying)和(he)管理(li)上的不足。

對于品(pin)牌商來說(shuo)，零售通(tong)構建(jian)了一個(ge)高效的在線分(fen)銷渠(qu)道(dao)，使(shi)其能夠迅速將其商品(pin)送達零售終端。依托數(shu)據分(fen)析，品(pin)牌商可(ke)以更準確地(di)洞察市場趨勢，從而優(you)化促(cu)銷策(ce)略。除此之外，零售通(tong)招募的城市拍檔(dang)團隊還提供本地(di)化到場服務，幫助(zhu)品(pin)牌商能更深入理解并滿足當地(di)市場的需(xu)求。

手握數據化(hua)技(ji)術和全(quan)局(ju)視野，作為“中間人”的(de)零(ling)售通(tong)，一(yi)定程(cheng)度上破除了(le)傳統經銷商供貨模式的(de)弊端(duan)，使以(yi)往信息(xi)不透(tou)明、市場(chang)反應遲(chi)緩、高成本又低效率(lv)等分(fen)銷市場(chang)問題得以(yi)減輕。

哪怕現今面臨關停結局，不可否認(ren)，阿里零售(shou)通對零售(shou)行(xing)業B2B的(de)探索還是具有(you)啟發性意義的(de)。

02

忍痛“壯士斷腕”

阿里收縮下沉零售業務

2020年11月(yue)，零(ling)(ling)售通(tong)(tong)總經理林小海發布了一條朋友圈：“相見于江(jiang)湖，相望于江(jiang)湖”，透(tou)露出他正式離開零(ling)(ling)售通(tong)(tong)的信號，在此(ci)之后，很長(chang)時(shi)間零(ling)(ling)售通(tong)(tong)都處(chu)于“群龍無(wu)首(shou)”的狀態。

逆向追溯，這也許是零售通(tong)“由盛轉衰”的(de)轉折點(dian)。

其實直到2021年以前，零售通(tong)都還是“風光”與充滿希望的(de)(de)。從合(he)作品(pin)牌商和經銷商、夫妻(qi)店的(de)(de)滲(shen)透(tou)率以及SKU的(de)(de)豐富度來看，零售通(tong)當之無(wu)愧占據(ju)快消品(pin)B2B行業的(de)(de)頭把交椅，其交出的(de)(de)答卷(juan)不(bu)(bu)可(ke)謂不(bu)(bu)優秀(xiu)。

但是，我們也(ye)要看(kan)到零(ling)售通(tong)仍(reng)然尚未實(shi)現(xian)盈利以及(ji)小店(dian)采購額占有(you)率仍(reng)然不高的(de)狀況。可(ke)以說，阿(a)里正式關停(ting)零(ling)售通(tong)，最(zui)大、最(zui)直接(jie)的(de)原(yuan)因其實(shi)就是不盈利。

作為中(zhong)(zhong)間平臺，零售通(tong)并沒有(you)掌握實際產品，零售通(tong)僅僅是眾多小店采購(gou)途徑(jing)中(zhong)(zhong)的(de)一項選擇。由(you)于快(kuai)速消(xiao)費品的(de)標準(zhun)商品毛利率通(tong)常(chang)較為透(tou)明(ming)，而(er)重資產模式(shi)導致其運(yun)營成本較高且管(guan)理更為復雜，這使得它難(nan)以與那些操作簡(jian)便、價(jia)格(ge)更具優勢(shi)的(de)本地中(zhong)(zhong)小型批發商競爭。

再者，零售通的運營團隊風(feng)格(ge)和其服務的小(xiao)店(dian)店(dian)主(zhu)(zhu)不夠兼容。林(lin)小(xiao)海及其旗(qi)下寶潔系員工此前(qian)長(chang)期(qi)在(zai)外企(qi)工作(zuo)，長(chang)期(qi)從事管理層工作(zuo)而沒有直(zhi)接(jie)面對終端的經驗，又保(bao)有甲方(fang)的角色(se)慣(guan)性(xing)。而小(xiao)店(dian)店(dian)主(zhu)(zhu)的典型(xing)形象(xiang)通常是(shi)年長(chang)、教(jiao)育水(shui)平較低、收入只能勉強維(wei)持家(jia)庭(ting)生計，他們對于“數(shu)字化轉型(xing)”并不熱衷，更(geng)傾向于尋求簡單直(zhi)接(jie)的盈(ying)利途徑。

這樣(yang)的“身份”與(yu)認(ren)知差異(yi)，讓零售通(tong)在對接終端小(xiao)店老板時不夠接地(di)氣，創造的各種“高大上(shang)”的新概念和數據(ju)化(hua)的操作(zuo)方法很難被文(wen)化(hua)程(cheng)度(du)普遍不高的小(xiao)店老板理(li)解內化(hua)，更難迅速發揮作(zuo)用。

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內部(bu)問題(ti)之外，社(she)區團(tuan)購是(shi)造成零售通關(guan)停危(wei)機的(de)最(zui)大外部(bu)競(jing)爭業務。

社(she)區團購作為一種BC一體化的(de)商業模式，正(zheng)逐(zhu)漸侵占B2B小店供貨業務相當份額的(de)市場(chang)。

社區團(tuan)購(gou)可以利(li)(li)(li)用團(tuan)長的社交(jiao)網絡，提升消(xiao)費(fei)(fei)者忠誠度的同時降低營銷成本。而利(li)(li)(li)用價(jia)格(ge)優(you)勢和補貼策略，團(tuan)購(gou)平臺能(neng)夠提供更具(ju)競爭力的商品價(jia)格(ge)。除(chu)此之(zhi)外，社區團(tuan)購(gou)提供的次日達等配送服(fu)務又切合了消(xiao)費(fei)(fei)者對高效購(gou)物體(ti)驗的需求。種種優(you)勢與便(bian)利(li)(li)(li)，吸引了大量消(xiao)費(fei)(fei)者轉移購(gou)買渠道。消(xiao)費(fei)(fei)者的流失，成為(wei)了壓垮零售小店和零售通的最后(hou)一根(gen)稻(dao)草。

甚至(zhi)后期阿(a)里(li)自(zi)身也(ye)開始(shi)試水社區(qu)團購，計劃借助大潤(run)發的生鮮供應(ying)鏈，進軍快(kuai)消和生鮮領域的團購業(ye)務(wu)。而這種嘗(chang)試，從某種意義上(shang)說也(ye)許意味著零售(shou)通已經被戰略(lve)性放棄(qi)，阿(a)里(li)開始(shi)尋求下(xia)一個(ge)替代(dai)品。

內(nei)憂(you)外患之下，零售通幾經(jing)掙扎，終(zhong)究迎來了關停的結局(ju)。

03

新零售的未來

退出實體零售回到互聯網？

實際上早在(zai)2022年，業(ye)內就傳出過零售(shou)通業(ye)務關停的(de)消(xiao)息。2021年3月(yue)，零售(shou)通業(ye)務被劃分到了淘菜(cai)菜(cai)板塊；2023年5月(yue)，由淘菜(cai)菜(cai)與淘鮮達合(he)并的(de)淘寶(bao)買(mai)菜(cai)成立(li)，零售(shou)通的(de)業(ye)務又被整合(he)到淘寶(bao)買(mai)菜(cai)之(zhi)中。

零(ling)售通之外(wai)，近期(qi)還屢(lv)屢(lv)傳出阿(a)(a)里(li)要(yao)把(ba)大潤發(fa)和盒馬出售給中糧的傳言，阿(a)(a)里(li)的種種動作(zuo)無不(bu)表明著(zhu)在“1+6+N”組織變革后(hou)，阿(a)(a)里(li)開始收縮與回歸，調整“N”部(bu)分(fen)的業務，剝離(li)盈(ying)利狀況不(bu)佳的非核心(xin)部(bu)門，將發(fa)展重點(dian)轉(zhuan)向電子商務“核心(xin)盈(ying)利部(bu)分(fen)”。

而零(ling)售(shou)通的(de)關(guan)停(ting)結局(ju)以(yi)及盒(he)馬、大潤發等的(de)賣身傳聞，也許可(ke)以(yi)視作為阿里集(ji)團組織變革和(he)和(he)業(ye)務轉向的(de)縮影，也代表著阿里放下(xia)了對(dui)新零(ling)售(shou)的(de)執念(nian)，開啟“三大回歸”（回歸淘寶、回歸用戶、回歸互(hu)聯網）。

2016年10月，馬(ma)云首次提(ti)出了“新(xin)零(ling)售(shou)”的(de)(de)概念，表示(shi)“純電商(shang)時代很快會結(jie)束，未來的(de)(de)十年、二十年，沒有電子商(shang)務這一說，只(zhi)有新(xin)零(ling)售(shou)這一說”。他認為，把握新(xin)零(ling)售(shou)的(de)(de)本質在于實現(xian)(xian)線(xian)(xian)上(shang)、線(xian)(xian)下與(yu)物流的(de)(de)深度融合(he)。線(xian)(xian)上(shang)企(qi)業(ye)需拓展至(zhi)線(xian)(xian)下領域(yu)，線(xian)(xian)下企(qi)業(ye)亦應(ying)融入(ru)線(xian)(xian)上(shang)運(yun)營(ying)，同時與(yu)現(xian)(xian)代化物流體系(xi)緊密結(jie)合(he)，共(gong)同打造消費(fei)者體驗，這是締造新(xin)零(ling)售(shou)成功(gong)的(de)(de)核心所在。

馬云提出“新零(ling)售”概念后，其一(yi)度成為(wei)阿(a)(a)里(li)的核心(xin)戰(zhan)略之一(yi)。阿(a)(a)里(li)巴巴前CEO張勇非常堅(jian)決地推動和執行新零(ling)售戰(zhan)略，整個阿(a)(a)里(li)集團也草隨(sui)風動，開啟了(le)線下零(ling)售的布(bu)局。

但是(shi)阿里不得不面(mian)對(dui)的現實(shi)是(shi)，歷經幾年嘗試，零售(shou)通、盒馬、大潤發等(deng)新零售(shou)業務(wu)嘗試盈利(li)狀況仍(reng)難達預期。雖然新零售(shou)的確(que)為阿里“平臺”打造、線(xian)上線(xian)下業務(wu)協同上都起到(dao)了實(shi)質性的推動作用，但面(mian)對(dui)試錯(cuo)所需的時間和金錢(qian)成本，面(mian)臨更加嚴峻競爭環(huan)境的阿里沒有耐心和“余(yu)錢(qian)”了。

中(zhong)國零售市場正從規模轉向深耕與盈(ying)利，以大量資(zi)金投(tou)入強換增長空間(jian)的(de)方法已經行不通了。

除了阿里，其他電商(shang)也(ye)面臨相似境遇。京(jing)東(dong)(dong)、蘇(su)寧的下沉項目(mu)，比如京(jing)東(dong)(dong)便利店、蘇(su)寧小(xiao)店，也(ye)早已(yi)進入到調整期(qi)。2016年成立的京(jing)東(dong)(dong)新通路事(shi)業(ye)部，在2020年在并入京(jing)喜事(shi)業(ye)群。而缺乏做小(xiao)店經(jing)驗的蘇(su)寧小(xiao)店在持(chi)續虧損之(zhi)后(hou)，也(ye)早已(yi)被(bei)踢出(chu)重點業(ye)務(wu)。

移動互(hu)聯網的技術突破并未具(ju)備橫掃千軍的力量，由(you)線上到線下遠比設想的要復(fu)雜。收縮回熟悉的互(hu)聯網，也許是(shi)各(ge)路電商在未來一(yi)致的戰略方向。