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DTC（Direct To Consumer，直接面對(dui)消費(fei)者(zhe)的營銷模式）是一種直接向客(ke)戶銷售(shou)產品從(cong)而繞(rao)過第三方零售(shou)商、批發商或任何其他中間商的商業(ye)模式。

因(yin)為(wei)去掉了“中間(jian)(jian)商”，品(pin)牌的成本費用(yong)(yong)會更低(di)，利(li)(li)潤空間(jian)(jian)可(ke)以(yi)被進(jin)一步釋放。也(ye)因(yin)為(wei)直面(mian)消費者，品(pin)牌自(zi)行積累更多極具價值的用(yong)(yong)戶(hu)數據，可(ke)以(yi)去反(fan)哺產品(pin)設(she)計和制作環節，讓用(yong)(yong)戶(hu)定位、營銷(xiao)做得(de)更好。就連營銷(xiao)大師科特勒(le)也(ye)曾提到(dao)DTC有(you)諸多好處，包括(kuo)消費者可(ke)以(yi)找到(dao)滿足需(xu)求的產品(pin)，了解品(pin)牌；品(pin)牌可(ke)以(yi)擁有(you)更高利(li)(li)潤，不必用(yong)(yong)昂貴的硬廣也(ye)能吸(xi)引到(dao)客(ke)戶(hu)等(deng)等(deng)。

這聽上去是(shi)一(yi)個“沒有中間(jian)商賺差價(jia)”的(de)(de)完美模(mo)式，但隨(sui)著時間(jian)的(de)(de)驗證，DTC的(de)(de)問題也逐漸暴(bao)露出來。

近日，耐克CEO John Donahoe在接受CNBC（美國消費者新聞與商(shang)業頻道）的采訪時(shi)直言——耐克過(guo)去多年來(lai)過(guo)度重視DTC，為(wei)了自己的商(shang)店和網站(zhan)而排斥批(pi)發商(shang)的做(zuo)法“太過(guo)分(fen)了”。

一(yi)(yi)些市場分析師(shi)的言辭則(ze)更(geng)狠厲，直(zhi)言耐克(ke)從(cong)2020年開始的Consumer Direct Acceleration initiatives（直(zhi)面消費者加速計劃）就是一(yi)(yi)個錯(cuo)誤，是使得公(gong)司倒退(tui)、在創新和產品方面落后以(yi)及讓許(xu)多競爭對手(shou)削弱(ruo)耐克(ke)在行(xing)業(ye)中主(zhu)導地位的重要原因(yin)之一(yi)(yi)。

事實上(shang)(shang)，耐克早在(zai)2015年(nian)就開(kai)始提到了(le)DTC，兩年(nian)后正式確(que)定為(wei)戰略目標之一(yi)。在(zai)耐克積極布局的前后幾年(nian)時(shi)間里，DTC也(ye)是海(hai)內外眾多品(pin)(pin)(pin)(pin)牌爭(zheng)相(xiang)引(yin)用(yong)和學習(xi)的運營策(ce)略，阿迪達斯、Under Armour、Timberland、安踏等(deng)不少傳(chuan)統行業(ye)品(pin)(pin)(pin)(pin)牌也(ye)將DTC視為(wei)數字化(hua)轉(zhuan)型的關鍵一(yi)步。同時(shi)在(zai)2021年(nian)，眼鏡(jing)品(pin)(pin)(pin)(pin)牌Warby Parker、鞋履品(pin)(pin)(pin)(pin)牌Allbirds、服飾品(pin)(pin)(pin)(pin)牌Torrid、燕麥飲品(pin)(pin)(pin)(pin)品(pin)(pin)(pin)(pin)牌Oatly等(deng)一(yi)大批(pi)海(hai)外DTC品(pin)(pin)(pin)(pin)牌扎堆上(shang)(shang)市，躋身上(shang)(shang)市公司行列，風光無限。

從之前(qian)的(de)人(ren)人(ren)叫好，到現(xian)在的(de)聲色俱厲(li)，DTC畫風突變。在耐克態度(du)一百(bai)八十度(du)大(da)轉變的(de)背后，究竟發生(sheng)了(le)什么(me)？

全面反思DTC

在(zai)眾(zhong)多運動服飾品牌里，耐(nai)克是最早將DTC模(mo)式(shi)確(que)定為(wei)集團級別(bie)戰略目(mu)標的(de)。從(cong)2017年(nian)開(kai)始，耐(nai)克就專注于此(ci)，并在(zai)2020年(nian)6月提出(chu)直面消費者加(jia)速計劃，進一步加(jia)固著對于DTC的(de)信(xin)心。

也(ye)是在2020年，耐(nai)克(ke)果斷選擇削減了(le)(le)和(he)Urban Outfitters、Dillard‘s、Zappos等多家知名批發零售商的合(he)作，自己在線上做了(le)(le)四個(ge)移動(dong)APP（Nike、Nike Run Club、SNKRS 和(he) Nike Training Club），其(qi)中(zhong)既有(you)銷售產(chan)品的平臺(tai)，也(ye)有(you)會員社區以及運動(dong)愛好(hao)社區等等；在線下則是陸(lu)續建立了(le)(le)五個(ge)不同(tong)類型的全球化品牌概(gai)念店(dian)，豐富(fu)消費者體驗。

“為了服務消(xiao)費(fei)(fei)者(zhe)(zhe)”是耐克CFO Matt Friend對(dui)外(wai)提到大力推行DTC的(de)宗(zong)旨。他表示在(zai)日漸激烈的(de)競爭環(huan)境(jing)中，品牌(pai)必須得直面消(xiao)費(fei)(fei)者(zhe)(zhe)，離消(xiao)費(fei)(fei)者(zhe)(zhe)越近，就越能贏得市場(chang)，也(ye)能基于消(xiao)費(fei)(fei)者(zhe)(zhe)反饋(kui)去加快品牌(pai)的(de)創新步伐(fa)。

在(zai)策略推(tui)進的(de)幾(ji)年時間里，耐克看到的(de)效果確實顯著。

一(yi)方(fang)面，是線上(shang)會(hui)員(yuan)的(de)增長(chang)。在戰略發布后(hou)僅半年時間(jian)，Nike官網(wang)的(de)消(xiao)費者中，Nike+會(hui)員(yuan)就占到(dao)了近75%，Nike+會(hui)員(yuan)在Nike官網(wang)上(shang)的(de)時間(jian)是普(pu)通(tong)消(xiao)費者的(de)三倍。會(hui)員(yuan)的(de)增長(chang)，意味著(zhu)品牌(pai)積(ji)累了更多(duo)的(de)用戶(hu)數據資產(chan)，也意味著(zhu)忠實粉絲將帶來高復購。

另一方面(mian)，收(shou)(shou)入(ru)(ru)的變化也很直觀。從財(cai)(cai)報來(lai)看，DTC策(ce)略使得耐克(ke)的（NIKE Direct）直營收(shou)(shou)入(ru)(ru)逐年提(ti)升，2023財(cai)(cai)年直營收(shou)(shou)入(ru)(ru)在總(zong)營收(shou)(shou)中(zhong)占比(bi)已經達(da)到了43.6%，收(shou)(shou)入(ru)(ru)規模已是2017財(cai)(cai)年時的1.5倍。

但誰都很(hen)難一路高歌。

去年(nian)12月(yue)，耐克公(gong)布(bu)2024財年(nian)第(di)二季(ji)(ji)度財報，數據顯(xian)示該季(ji)(ji)度（2023年(nian)9月(yue)1日至11月(yue)30日）營(ying)收(shou)為134億美元(yuan)美元(yuan)，同比(bi)增(zeng)長僅為1%。其中，直營(ying)業(ye)務及(ji)品牌數字業(ye)務營(ying)收(shou)分別同比(bi)增(zeng)長6%、4%，但批發業(ye)務收(shou)入同比(bi)下(xia)降2%，顯(xian)然直營(ying)對于(yu)整體(ti)營(ying)收(shou)的提(ti)振很有限。

再(zai)看2024年財年第三季度（2023年12月1日(ri)至2月29日(ri)），耐(nai)克(ke)整體(ti)營收124億(yi)(yi)美(mei)元，同(tong)比增長0.3%，環比下(xia)滑7.16%；其(qi)中直營收入(ru)為54億(yi)(yi)美(mei)元，與去(qu)年同(tong)期相比僅增長1億(yi)(yi)美(mei)元；同(tong)時凈(jing)利潤為11.72億(yi)(yi)美(mei)元，還出(chu)現了同(tong)比減少5.48%、環比下(xia)滑25.73%的情(qing)況(kuang)。

這正是耐(nai)克的DTC策略被質疑的直(zhi)接導火索(suo)。

大(da)家開(kai)始意(yi)識到，即便是(shi)DTC是(shi)多么能(neng)夠直面消費者，但反映到近幾(ji)年(nian)的(de)(de)營收(shou)(shou)層(ceng)面，似(si)乎越(yue)來越(yue)沒有(you)作用(yong)。再加上沒有(you)了(le)百貨商店和零(ling)售店作為(wei)重要的(de)(de)收(shou)(shou)入渠道，整體營收(shou)(shou)的(de)(de)增長(chang)就更為(wei)艱難。

同(tong)時還有不少問題也被暴露(lu)了出來(lai)并放大(da)。CNBC提到，DTC策(ce)略給耐克(ke)帶來(lai)了退(tui)貨(huo)和(he)自有庫(ku)存的(de)麻煩，增加(jia)了耐克(ke)的(de)處理(li)成(cheng)本(ben)和(he)物(wu)流(liu)成(cheng)本(ben)，而這(zhe)些問題在以往其實(shi)都(dou)落在批發零(ling)售(shou)商的(de)身上。

并(bing)且由于(yu)批發零售商被忽視甚至是放(fang)(fang)棄，耐克相當于(yu)是直(zhi)接(jie)放(fang)(fang)棄了一個龐大(da)的(de)市場。無法在這些渠道購買到產(chan)品的(de)消費者就直(zhi)接(jie)被流(liu)失，轉而就被昂跑等新貴品牌(pai)奪走。

不(bu)論是(shi)從(cong)營收業績，還是(shi)從(cong)市場競爭(zheng)來(lai)看，問題都(dou)已是(shi)刻不(bu)容緩。

去年(nian)(nian)12月，耐(nai)克宣(xuan)布了20億美元的(de)成本節約(yue)計(ji)劃(hua)，當時耐(nai)克CFO Matt Friend就表(biao)示，DTC增加了零售商運營的(de)“復雜(za)性(xing)和低效率”，要(yao)逐步恢復對(dui)于(yu)批(pi)發(fa)業務的(de)關注。在2024年(nian)(nian)財年(nian)(nian)第三季(ji)度財報電話會議上，耐(nai)克CEO John Donahoe也明(ming)確表(biao)示，要(yao)將“回歸批(pi)發(fa)”作為(wei)改善公司(si)業績(ji)的(de)重要(yao)舉措之一。

去年耐(nai)克已在(zai)逐步恢復與(yu)批發(fa)商(shang)(shang)們的合作，3月(yue)時(shi)，體育用品及運動鞋(xie)零售(shou)商(shang)(shang)Foot Locker的CEO Mary Dillon 表示與(yu)耐(nai)克的關(guan)系已在(zai)“更新”，10月(yue)，耐(nai)克重新與(yu)鞋(xie)類連鎖(suo)店DSW和(he)梅西百貨(huo)建立(li)起了批發(fa)合作伙(huo)伴(ban)關(guan)系。

DTC的光環，逐漸褪去。

DTC的紅與黑

回想(xiang)過去(qu)十多年時間里，DTC一直(zhi)都(dou)被(bei)認為是(shi)品牌的增長利器。

以眼鏡(jing)品牌Warby Parker、鞋服品牌Allbirds為代(dai)表的新銳(rui)玩家們，自(zi)從2010年(nian)開(kai)始(shi)在歐美掀起(qi)了(le)DTC浪潮。當(dang)時正(zheng)是海外社(she)交(jiao)媒體爆發(fa)的階段，DTC讓品牌既避(bi)開(kai)了(le)海外電商平(ping)臺高昂費用，又(you)在社(she)交(jiao)媒體上講出了(le)新故事，自(zi)然吸引力(li)十足。

DTC概念隨之(zhi)在全球范圍內迅速爆(bao)紅。

寶(bao)潔、聯合利華、歐萊雅等品牌以廣泛(fan)收購或(huo)是(shi)成立孵(fu)化器的(de)方式，直(zhi)接砸錢(qian)來快速布局DTC。耐克、阿迪(di)達斯等品牌則是(shi)果斷(duan)“All in DTC”，將其視為變革(ge)整(zheng)體戰略的(de)核(he)心。阿迪(di)達斯銷售總監Roland Auschel對此(ci)信心滿(man)滿(man)：“到2025年(nian)，我們不會再想著渠道，我們會掌控全場。”

國內(nei)，眾多(duo)品牌也都是DTC的忠實信徒。

元氣森林、完美日記、花西(xi)子等一眾(zhong)新(xin)(xin)消(xiao)費品牌，憑借內容社(she)交(jiao)平(ping)臺(tai)上(shang)的創新(xin)(xin)營銷(xiao)，和直接面(mian)對(dui)消(xiao)費者的運營思(si)路快速起勢(shi)成為了新(xin)(xin)銳品牌。

Shein借助(zhu)DTC模式(shi)，精(jing)準(zhun)把(ba)握(wo)市場趨勢(shi)，快(kuai)速調整產(chan)品設計，優化供應鏈，以趕超快(kuai)時(shi)尚(shang)品牌的上新速度和靈活的促銷(xiao)策(ce)略，創造了跨境電商領(ling)域(yu)的增長神話，2020年完成E輪融資時(shi)公(gong)司估值已超150億美元。

而(er)安踏(ta)更是踐(jian)行(xing)者代表(biao)，2021年時安踏(ta)集團總(zong)裁鄭(zheng)捷就表(biao)示：集團發展到了而(er)立之年，而(er)DTC是從成年走(zou)向壯(zhuang)年的重(zhong)要戰略。在DTC模式(shi)下(xia)，安踏(ta)近幾年來精細化管理(li)全渠道，重(zhong)構線下(xia)門(men)店，線上開拓(tuo)私域流量(liang)，讓品牌(pai)快速(su)年輕化轉型為“國潮”，推動業績增長。

DTC正(zheng)式成為了一(yi)(yi)場顛覆性的(de)(de)(de)革命，似乎大家都將進入(ru)到(dao)一(yi)(yi)個(ge)DTC時代。但遺(yi)憾的(de)(de)(de)是，DTC越(yue)(yue)來越(yue)(yue)走向了被嚴(yan)重神(shen)化的(de)(de)(de)境地，帶來的(de)(de)(de)副作用層出不窮——

對品(pin)牌(pai)來說，因為削弱了批發這個渠(qu)道，就必須(xu)得(de)承擔起所有(you)(you)與消費者直接(jie)互動的(de)成本(ben)(ben)，在(zai)自有(you)(you)渠(qu)道上(shang)投(tou)(tou)入(ru)更多資金(jin)，這本(ben)(ben)就是(shi)提升了營銷的(de)投(tou)(tou)入(ru)和難(nan)度(du)。再加(jia)上(shang)DTC從一種(zhong)“另辟蹊徑”的(de)獨(du)特策略，變(bian)成了壁壘不(bu)高的(de)“通用(yong)技巧”后，線上(shang)卷流量(liang)的(de)困局誰都逃不(bu)出。流量(liang)獲取越(yue)是(shi)難(nan)，投(tou)(tou)入(ru)資金(jin)就越(yue)是(shi)高，這是(shi)一個根本(ben)(ben)停不(bu)下(xia)的(de)惡性循環。

而且推行DTC并(bing)不是件容易(yi)的(de)事，理(li)想中的(de)“全(quan)面革新”極易(yi)止步于一把手。安(an)踏(ta)(ta)集團IT副總裁陳東海曾向“深響(xiang)”闡釋了這(zhe)樣一個例子：為(wei)了推進DTC模式，原先搭建起來(lai)的(de)分銷(xiao)系統需(xu)(xu)要被(bei)全(quan)部替換掉。從自上而下的(de)視角看，這(zhe)本(ben)是個所(suo)有(you)人都要配合、無(wu)條件執(zhi)行的(de)事情(qing)，但在(zai)具(ju)體的(de)推動(dong)工作中，安(an)踏(ta)(ta)需(xu)(xu)要投入更多精力(li)以化解阻力(li)，讓(rang)各方利(li)益得到平衡。（點(dian)此閱讀“深響(xiang)”對安(an)踏(ta)(ta)COO的(de)專訪）

與此同時，DTC對代理商、渠道(dao)商帶來(lai)了極重的(de)傷害(hai)。

在DTC“無中(zhong)間商賺差價”的邏輯下，品(pin)牌直接與(yu)消費者建立聯系(xi)并銷售，這無異于是從代理(li)商、渠(qu)道商手中(zhong)搶(qiang)客戶。對代理(li)商、渠(qu)道商而言，這不僅是營收(shou)下滑、利潤(run)被壓縮的問題(ti)，甚至是整體都可能面臨著被邊緣(yuan)化的風(feng)險。

而即便(bian)是(shi)品(pin)牌想(xiang)要以DTC為(wei)主再兼(jian)顧與渠道(dao)商(shang)的合作，從貨(huo)(huo)品(pin)到(dao)(dao)服(fu)務的區別對待，其實(shi)還(huan)是(shi)會(hui)(hui)直接(jie)影響到(dao)(dao)渠道(dao)商(shang)的銷售。比如你在(zai)耐克的官方APP中，可能會(hui)(hui)搶到(dao)(dao)首發新款，還(huan)能自己去做(zuo)定(ding)制；但在(zai)商(shang)場(chang)的貨(huo)(huo)架(jia)上，你可能只會(hui)(hui)看(kan)到(dao)(dao)老款，而且還(huan)碼數(shu)不(bu)全(quan)。

面對這種(zhong)困(kun)境，代理(li)商和渠(qu)道商們(men)不得(de)不探索新(xin)(xin)方向以(yi)“自(zi)救”。比如曾強依賴于(yu)耐克的(de)(de)Foot Locker，一(yi)方面是在布(bu)局全渠(qu)道，包括自(zi)己打造線上購買平臺，在其中增加了(le)個(ge)性(xing)(xing)化推薦(jian)和虛(xu)擬(ni)試穿(chuan)等創(chuang)新(xin)(xin)功能，以(yi)此吸(xi)引更多消費者；同時(shi)還(huan)在線下拓展新(xin)(xin)業態門店，強調球(qiu)鞋(xie)文(wen)化、社區文(wen)化來留住消費者。另一(yi)方面，Foot Locker也(ye)加入(ru)到了(le)品牌(pai)的(de)(de)行列，投(tou)資女性(xing)(xing)運動服裝品牌(pai)Carbon38、兒童球(qiu)鞋(xie)品牌(pai)Super Heroic等，而且也(ye)在推出自(zi)己的(de)(de)品牌(pai)Lckr和女裝品牌(pai)Cozi，豐(feng)富了(le)產品線。

當(dang)然這很不容易，種(zhong)種(zhong)新方向都需要代理商和渠道商投入大量(liang)的(de)(de)資金和資源，打入品牌(pai)行列(lie)，還得提升自己品牌(pai)的(de)(de)競爭(zheng)力(li)和盈(ying)利能力(li)。再(zai)加(jia)(jia)上現在全球整體消(xiao)費環境的(de)(de)“理性”，代理商和渠道商的(de)(de)壓力(li)就又(you)增(zeng)加(jia)(jia)了一重(zhong)。

好(hao)在商業世界始終存在“鐘擺效應”，經歷DTC熱潮后(hou)冷靜(jing)下來的(de)品牌們，又回(hui)到了與批發(fa)零售合作(zuo)伙(huo)伴(ban)們“攜手”的(de)階段(duan)。

在(zai)大(da)品牌的眼中，直營與批發現(xian)在(zai)是(shi)(shi)平分秋色，兩者都具備不可(ke)替代性。如阿迪達斯(si)新(xin)任CEO Bjorn Gulden所說：“你無法(fa)擁有(you)消費者，只能贏得消費者。”現(xian)在(zai)真(zhen)正最為(wei)核(he)心(xin)的，已經(jing)不是(shi)(shi)某個模式的優劣，而(er)是(shi)(shi)品牌得想方設(she)法(fa)去更(geng)全面地(di)覆蓋市場。