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京東是(shi)國內雇傭員工(gong)最多的(de)民營企業，整個京東體系的(de)運轉依賴(lai)于近五十萬員工(gong)，這其(qi)中，京東物流的(de)快遞小(xiao)哥占比過半，他們也是(shi)劉(liu)強東提到兄(xiong)弟二(er)字(zi)時(shi)出鏡率最高的(de)那批人。

相較于通達系(xi)的(de)(de)網絡加盟模式，順豐只給站(zhan)長在內的(de)(de)少數(shu)幾人簽訂直(zhi)接(jie)合同，京東物流給全部底層快遞員購(gou)買五(wu)險一(yi)金的(de)(de)行為(wei)明顯多了點人情(qing)味。但商業世(shi)界的(de)(de)邏輯并不是做對一(yi)件事(shi)就能通吃，而是要持(chi)續做正(zheng)確的(de)(de)事(shi)，就像前后鉚接(jie)的(de)(de)鏈條一(yi)樣。

如果從2021年(nian)5月(yue)28日(ri)上市算起(qi)，除開初期那一個(ge)月(yue)時間，京東物(wu)流的股價都處于(yu)發行價以(yi)下。即便市值(zhi)近(jin)兩個(ge)月(yue)有所回(hui)升，較IPO時也已跌去六成。上市首日(ri)京東物(wu)流盤中市值(zhi)曾(ceng)突破2800億，雖比順豐略低，但二者顯然同屬于(yu)一個(ge)重量級。而如今不到兩年(nian)時間，前者1100億港幣(bi)規模的市值(zhi)，也就堪堪順豐市值(zhi)的三分之一。

01

沖出了自營，但沒沖出零售

說起京(jing)東(dong)(dong)自(zi)建(jian)物流的始末，有(you)傳聞稱是徐(xu)新當時硬(ying)塞了(le)(le)京(jing)東(dong)(dong)1000萬美元，劉強東(dong)(dong)本來(lai)預計只需要200萬美元發工資(zi)，為了(le)(le)把多余的800萬花出(chu)去才選擇自(zi)建(jian)物流。這種來(lai)源可疑的路邊消息雖頗難證偽，但與京(jing)東(dong)(dong)的發展脈絡一(yi)對照，便知其(qi)有(you)多不靠譜。

在劉強東構想的藍(lan)圖里，自建(jian)物流會在兩個方(fang)面(mian)發(fa)揮關鍵作用(yong)：履約和效(xiao)率(lv)。

電(dian)商(shang)平臺相較于傳統線下商(shang)業雖(sui)有SKU和成本(ben)等(deng)方面的(de)優勢，但在履約方面天然(ran)就(jiu)跟消費者的(de)偏好抵觸，因為(wei)在可(ke)選的(de)情況下沒有人會喜歡(huan)延(yan)遲(chi)滿(man)足，都希望盡快拿(na)到想(xiang)要的(de)商(shang)品。從傳統電(dian)商(shang)到社區(qu)團購，再到即時零售，遵(zun)循的(de)遠場到近場發展脈絡，也是不斷消解用戶延(yan)遲(chi)滿(man)足這一(yi)痛(tong)感(gan)的(de)過程(cheng)。

另一(yi)方面(mian)，作為一(yi)家零售公司，京東的(de)(de)業(ye)務利潤(run)率(lv)天(tian)花板(ban)不(bu)可能對標(biao)互聯網企業(ye)，需要在(zai)各個環節(jie)(jie)依靠效率(lv)提(ti)升(sheng)建立(li)成(cheng)本和(he)價格上的(de)(de)優勢(shi)。其(qi)中，物流(liu)就是個浪(lang)費(fei)最(zui)多效率(lv)提(ti)升(sheng)空間最(zui)大(da)(da)的(de)(de)環節(jie)(jie)。劉強東在(zai)2014年的(de)(de)某(mou)次演講中曾(ceng)提(ti)到(dao)，中國(guo)當時(shi)物流(liu)成(cheng)本占了(le)GDP的(de)(de)17~18%，而日本歐洲的(de)(de)這(zhe)一(yi)比例僅(jin)有(you)6%左右。在(zai)國(guo)內企業(ye)普遍(bian)利潤(run)微薄的(de)(de)場景(jing)下(xia)，多出來的(de)(de)10%成(cheng)本是巨大(da)(da)的(de)(de)損耗和(he)浪(lang)費(fei)。

所(suo)以劉(liu)(liu)強(qiang)東選擇自建物(wu)流(liu)(liu)絕不可能是(shi)(shi)“花(hua)掉(diao)預算(suan)”的(de)一(yi)時(shi)興起(qi)，而是(shi)(shi)經過(guo)審(shen)慎(shen)考量(liang)后的(de)深(shen)思(si)熟慮。實際情(qing)況是(shi)(shi)，在京東年營業收(shou)入還(huan)不到5億元時(shi)，劉(liu)(liu)強(qiang)東在董事會上提(ti)議(yi)自建物(wu)流(liu)(liu)，就(jiu)給出了高達(da)10億美(mei)元的(de)預算(suan)。劉(liu)(liu)強(qiang)東格局很大，這(zhe)筆(bi)錢也不算(suan)少，但(dan)對自建物(wu)流(liu)(liu)來說還(huan)差得(de)遠。

多年以后，面對(dui)遲(chi)遲(chi)無(wu)法盈利(li)的(de)京東(dong)(dong)物流，劉強(qiang)東(dong)(dong)也在(zai)逐漸(jian)喪(sang)失耐(nai)心。2019年4月，劉強(qiang)東(dong)(dong)在(zai)致全(quan)體(ti)配(pei)送兄弟們的(de)一封信中提到，京東(dong)(dong)物流2018年全(quan)年虧損超過23個億，這已(yi)經(jing)是第十二個年頭虧損了。如果(guo)這么虧下去，京東(dong)(dong)物流融來(lai)的(de)錢只夠虧兩(liang)年的(de)！

面對虧損情況，劉(liu)強東認為，“核心原因就是外部訂(ding)單量太少，內部成本太高”。

而(er)對(dui)應的解(jie)決(jue)辦法也(ye)只有(you)兩條(tiao)：要么(me)擴展公(gong)司外部(bu)收入，要么(me)降低(di)內(nei)部(bu)成本。后一(yi)條(tiao)路相對(dui)來(lai)說(shuo)比較敏感，因為企業優化(hua)內(nei)部(bu)成本的通(tong)常方式就包括削減員工福利，劉(liu)強東(dong)也(ye)就需要拿(na)兄(xiong)弟“開(kai)刀”。京東(dong)后來(lai)取消快遞員底薪，調低(di)其公(gong)積(ji)金系數，乃至提高績效標準(zhun)還在網上(shang)引發了一(yi)場(chang)輿(yu)論風波。

因此要(yao)京東物(wu)流(liu)要(yao)脫困，更關鍵的(de)可能還是前一條(tiao)路。從市場份額看，京東物(wu)流(liu)如(ru)果要(yao)擴展(zhan)外部收入，潛在空(kong)間其實(shi)很(hen)大(da)。根據中(zhong)泰證*的(de)研(yan)報，通達系五家快(kuai)遞公(gong)司2020年承載的(de)電(dian)商件業(ye)務(wu)量約(yue)為京東商城總訂單(dan)的(de)19倍。換(huan)算下來，京東物(wu)流(liu)在中(zhong)國電(dian)商履約(yue)訂單(dan)中(zhong)只占到5%。

京東(dong)(dong)物(wu)流向(xiang)這(zhe)個方向(xiang)邁出(chu)(chu)的(de)第一步(bu)，是2017年從(cong)京東(dong)(dong)剝離出(chu)(chu)來(lai)。獨立出(chu)(chu)來(lai)的(de)京東(dong)(dong)物(wu)流角色，定位從(cong)服務京東(dong)(dong)變成(cheng)了服務全(quan)行業(ye)，而評價這(zhe)一轉型(xing)是否(fou)成(cheng)功的(de)風向(xiang)標則是外(wai)部(bu)收(shou)入占比。最近一個季(ji)度的(de)財(cai)報顯示，京東(dong)(dong)物(wu)流當季(ji)外(wai)部(bu)客戶收(shou)入已經達到248億元，占到總(zong)營收(shou)的(de)69.5%。但如果扣除掉并(bing)表(biao)德邦的(de)財(cai)務影響，該(gai)指標會降到63.6%。

同時還需要注意的(de)(de)是(shi)，雖(sui)然(ran)外部客戶定義是(shi)非京(jing)東(dong)(dong)集團的(de)(de)客戶，但這里面其(qi)實包括了(le)京(jing)東(dong)(dong)平(ping)臺(tai)上的(de)(de)第(di)三方賣家。根(gen)據DoNews之(zhi)前的(de)(de)報道，這其(qi)中(zhong)大多“外部客戶”都是(shi)京(jing)東(dong)(dong)電商平(ping)臺(tai)上的(de)(de)第(di)三方賣家，說(shuo)明(ming)京(jing)東(dong)(dong)物流雖(sui)然(ran)沖出了(le)自(zi)營，但還是(shi)沒能沖出京(jing)東(dong)(dong)平(ping)臺(tai)。

這(zhe)(zhe)也(ye)意味著京(jing)東(dong)(dong)物流的上限，部分來看是跟京(jing)東(dong)(dong)平(ping)臺上的第三方業務綁定的。而京(jing)東(dong)(dong)不(bu)可(ke)能也(ye)不(bu)愿真正成為(wei)淘寶的現實，束縛了京(jing)東(dong)(dong)物流這(zhe)(zhe)方面的發展空間(jian)。

局(ju)勢已然(ran)明顯，光是(shi)(shi)京東的(de)(de)(de)飯不足以喂飽京東物流。然(ran)而頂(ding)著(zhu)京東的(de)(de)(de)牌子(zi)，還做(zuo)得了其(qi)他(ta)平臺(tai)的(de)(de)(de)馬仔嗎？淘(tao)寶(bao)天(tian)貓(mao)上的(de)(de)(de)單(dan)子(zi)自然(ran)是(shi)(shi)毫(hao)無(wu)指(zhi)望，拼多多這邊要跟極兔(tu)和通達系打價(jia)格戰也(ye)了無(wu)勝算(suan)，至于抖音(yin)(yin)的(de)(de)(de)“音(yin)(yin)需達”，既體量不足也(ye)靠的(de)(de)(de)不近，只(zhi)能算(suan)是(shi)(shi)安慰(wei)。

02

追趕順豐，由近到遠

在(zai)普(pu)通(tong)用戶(hu)的印象中，京東大概是唯一能在(zai)服務上跟順豐(feng)battle一下(xia)的快遞公(gong)司(si)。

從菜鳥驛站出現以后，人們已經很少見到(dao)通達(da)系的(de)社區快遞員了。但大部(bu)分用戶，仍然還是能(neng)時(shi)常接觸到(dao)當地的(de)京(jing)東(dong)小哥和(he)順豐(feng)小哥。同時(shi)，每當需要(yao)寄送重要(yao)物(wu)品或(huo)者文件的(de)時(shi)候，這兩家快遞公司也是一(yi)般用戶的(de)默(mo)認選(xuan)擇。

可以說，京(jing)東物流的(de)重要(yao)優(you)(you)(you)勢之一就是(shi)用戶觸達，這一點與順豐(feng)一致；另一個優(you)(you)(you)勢即倉儲和運力優(you)(you)(you)勢，也與順豐(feng)重疊。在燒(shao)錢如流水的(de)快遞行業，京(jing)東物流可選的(de)競爭策略顯然是(shi)發揮優(you)(you)(you)勢而(er)不(bu)是(shi)補(bu)齊(qi)短(duan)板，這也造成了其發展路線(xian)會不(bu)可避免的(de)撞上(shang)順豐(feng)。

另外，京(jing)東(dong)物(wu)(wu)流上市時市值(zhi)(zhi)曾突破2800億港幣，同期(qi)順豐(feng)市值(zhi)(zhi)約3500億元，這也讓它(ta)被視為是物(wu)(wu)流行業(ye)距離(li)順豐(feng)最近的玩家。但如本文開頭所提(ti)到(dao)(dao)的，兩年(nian)時間(jian)不(bu)到(dao)(dao)，京(jing)東(dong)物(wu)(wu)流的市值(zhi)(zhi)就剛好只(zhi)有順豐(feng)的三分(fen)之(zhi)一了。同期(qi)京(jing)東(dong)物(wu)(wu)流股價跌(die)去六成(cheng)，順豐(feng)則僅有個位(wei)數百分(fen)比(bi)的微(wei)跌(die)。

在追趕這條路上，京東(dong)物(wu)流跟(gen)順豐的距離(li)已(yi)經由近到遠(yuan)了。

在京東物流的(de)招股書里，供(gong)應(ying)鏈這(zhe)個詞被提到了572次，這(zhe)是(shi)京東物流希望講出差異化故(gu)事的(de)關鍵所(suo)在。

在自我(wo)定位上，京(jing)東物流認為自己(ji)跟順(shun)豐乃至通(tong)達系很(hen)(hen)不一樣，順(shun)豐這些(xie)玩家做的(de)(de)是(shi)2C的(de)(de)生意(yi)，而京(jing)東物流則做的(de)(de)是(shi)2B的(de)(de)生意(yi)。一體化供應(ying)鏈(lian)是(shi)個fancy的(de)(de)概念，但很(hen)(hen)難說能走(zou)到什(shen)么(me)程度，因(yin)為跟2C相比這里(li)面仍(reng)有很(hen)(hen)多模式未經驗(yan)證(zheng)。

無論(lun)在招股書還是(shi)新聞稿里，京(jing)東物流(liu)都多(duo)次提到(dao)(dao)自己(ji)做(zuo)一體化供(gong)應(ying)(ying)鏈的(de)(de)(de)獨特優勢，也就有(you)了(le)上(shang)面那(nei)番(fan)2Bvs2C的(de)(de)(de)定位之(zhi)分。實際上(shang)，幾(ji)乎所有(you)物流(liu)企(qi)業(ye)都有(you)搶B端供(gong)應(ying)(ying)鏈這(zhe)塊蛋糕的(de)(de)(de)打(da)算。通俗的(de)(de)(de)講，這(zhe)就是(shi)“快(kuai)遞(di)進廠(chang)”，將原(yuan)來最終的(de)(de)(de)產品寄遞(di)，延伸(shen)到(dao)(dao)企(qi)業(ye)采購原(yuan)料、生產加工(gong)、銷售配送的(de)(de)(de)各(ge)個環節。由于都是(shi)給物品做(zuo)空間上(shang)的(de)(de)(de)轉移，原(yuan)來快(kuai)遞(di)物流(liu)的(de)(de)(de)軟硬(ying)件(jian)基(ji)礎設施都能得到(dao)(dao)復用。

這種想法(fa)看起來邏輯自洽，但實際可能有點一廂情愿。京東物(wu)(wu)流(liu)(liu)一直以來的(de)(de)模式都是“以儲代運”，也就(jiu)是通(tong)過對消費者需求(qiu)的(de)(de)預測，提前把(ba)貨(huo)物(wu)(wu)調撥到對應的(de)(de)“區域配送中心”（RDC）或“前端(duan)物(wu)(wu)流(liu)(liu)中心”（FDC）。順豐和通(tong)達系追(zhui)(zhui)求(qiu)貨(huo)物(wu)(wu)動(dong)(dong)得(de)快(kuai)，京東物(wu)(wu)流(liu)(liu)則是追(zhui)(zhui)求(qiu)貨(huo)動(dong)(dong)得(de)少。

就把貨(huo)送(song)到消費(fei)者(zhe)手里這件事(shi)而(er)言(yan)，商(shang)品(pin)從(cong)工(gong)廠(chang)里生產(chan)出來過后，一(yi)定是需要被(bei)挪動(dong)位置的(de)。因(yin)為(wei)工(gong)廠(chang)生產(chan)產(chan)品(pin)時錨定的(de)是所有(you)潛在(zai)用戶(hu)，這些(xie)用戶(hu)都零散地分布在(zai)不同地方。因(yin)此2C的(de)物流一(yi)定需要做得很(hen)復雜，區別只在(zai)于怎么(me)做，是像(xiang)淘寶那樣在(zai)商(shang)家環(huan)節做集(ji)散，還(huan)是像(xiang)京東一(yi)樣把集(ji)散的(de)環(huan)節推到離終(zhong)端盡可(ke)能近。

但(dan)2B的物流(liu)，邏(luo)輯(ji)跟2C完全不同。

一(yi)方(fang)面(mian)，企業(ye)在(zai)選擇廠址的時候，就(jiu)會著重考慮供(gong)應鏈是否(fou)便利。這也是地方(fang)政府(fu)會規劃工業(ye)園區的原因(yin)，像特斯(si)拉上(shang)海工廠附近就(jiu)集(ji)中了其很大部(bu)分的零部(bu)件供(gong)應商。另一(yi)方(fang)面(mian)，2C的產品在(zai)供(gong)給端(duan)可能有上(shang)千家企業(ye)生產，消(xiao)費端(duan)則是數以億(yi)計(ji)的潛在(zai)用戶(hu)，但2B供(gong)應鏈的上(shang)下游供(gong)應商都非(fei)常有限。

以筆者(zhe)在珠(zhu)三角(jiao)某紡織品產業小(xiao)鎮的(de)(de)(de)調研結果來說，2B供應鏈這(zhe)(zhe)塊蛋糕(gao)有多(duo)大以及(ji)能被幾家(jia)物流廠商吃多(duo)少，還(huan)需(xu)要大大的(de)(de)(de)問號。這(zhe)(zhe)個(ge)地區(qu)是全(quan)國規模的(de)(de)(de)紡織產業集(ji)群，一件紡織品從最上游的(de)(de)(de)顏料、棉線和合成纖(xian)維，到最后的(de)(de)(de)成衣只需(xu)要數個(ge)小(xiao)時。上游供應商的(de)(de)(de)原材料備貨完畢后，可(ke)能會由廠家(jia)直(zhi)接在一小(xiao)時內就送到十公里外(wai)的(de)(de)(de)客戶那里。

因此，京東(dong)物流慘淡的資本(ben)市場表現(xian)可(ke)能(neng)跟投資者對其一體(ti)化供應(ying)鏈故事(shi)的信(xin)心不足有關。從順豐的經驗看，2C業務仍然(ran)最(zui)受投資者認可(ke)，并且空(kong)間也足夠大(da)。京東(dong)物流要開拓(tuo)局面，可(ke)能(neng)還是(shi)得回到(dao)C端(duan)。

但跟其他同行相比(bi)，京東物(wu)流(liu)全面(mian)發力C端業務反而給人一種客場作戰田(tian)忌(ji)賽馬的(de)感覺。因為二者經營模式上的(de)差異，最(zui)終(zhong)反映到了基礎設(she)施(shi)的(de)差異上來。套用國際貿易理論來說，就是京東物(wu)流(liu)的(de)資(zi)源稟賦決定了它在這方面(mian)沒有比(bi)較優勢(shi)。

以(yi)(yi)京東(dong)和順豐為例。根據(ju)去(qu)年的(de)(de)年報(bao)，京東(dong)物流擁有1300個(ge)自營倉(cang)(cang)庫(ku)(ku)和1700個(ge)由合作伙(huo)伴運營的(de)(de)倉(cang)(cang)庫(ku)(ku)，總的(de)(de)倉(cang)(cang)儲管理面(mian)積超過2400萬(wan)(wan)平(ping)米。而順豐在這方面(mian)的(de)(de)資(zi)源投入則要小一些，兩年前只有200個(ge)倉(cang)(cang)庫(ku)(ku)共計200萬(wan)(wan)平(ping)米的(de)(de)倉(cang)(cang)儲面(mian)積，即便最近兩年大幅擴增(zeng)至1000萬(wan)(wan)平(ping)米以(yi)(yi)上，也還是遠遠不及京東(dong)物流。

但另(ling)一方(fang)面(mian)，京東物流擁有(you)的自營運(yun)輸車(che)輛卻(que)只有(you)1.8萬(wan)輛，而順(shun)(shun)豐的干支線(xian)(xian)車(che)輛就(jiu)超(chao)過了9.5萬(wan)輛，另(ling)外還有(you)9萬(wan)輛的末端(duan)收派車(che)輛。航(hang)(hang)空(kong)貨運(yun)能力上，京東在(zai)收購(gou)跨越速(su)運(yun)后至今也才1000多條航(hang)(hang)線(xian)(xian)，而順(shun)(shun)豐在(zai)2019年底就(jiu)擁有(you)了超(chao)過2100條航(hang)(hang)線(xian)(xian)。

可以(yi)看出，京(jing)東(dong)物流(liu)(liu)(liu)的(de)布(bu)局完全是為京(jing)東(dong)零售業(ye)務(wu)服務(wu)的(de)。京(jing)東(dong)物流(liu)(liu)(liu)大概(gai)也知道自己在(zai)C業(ye)務(wu)上先天(tian)根基(ji)不(bu)足，因為你很難想象一家吃2C端業(ye)務(wu)的(de)物流(liu)(liu)(liu)公司，其(qi)干線(xian)物流(liu)(liu)(liu)需要依賴外(wai)包。

03

寫在最后

2020年(nian)12月30日(ri)，在京(jing)(jing)東(dong)物(wu)(wu)流上市前夕，京(jing)(jing)東(dong)集團發布(bu)公告(gao)稱京(jing)(jing)東(dong)物(wu)(wu)流原CEO王振輝辭去CEO一職(zhi)，由京(jing)(jing)東(dong)前首席人力(li)資源官(guan)余睿接任(ren)。在此前的京(jing)(jing)東(dong)集團高管中，王振輝的排名(ming)僅次(ci)于劉強東(dong)和(he)徐雷。

在他(ta)因“個(ge)人原因”辭(ci)職之(zhi)前(qian)，他(ta)剛剛宣布(bu)了對(dui)京東物流自2012年8月注冊成立(li)以來的最大調(diao)整，要“以更年輕、更科技(ji)、更開放的形式與公眾見(jian)面”。這次調(diao)整里，京東物流組(zu)織架構(gou)大動(dong)刀(dao)，使命愿景和品牌形象(xiang)也進行了升級(ji)。

王振(zhen)輝彼(bi)時四十來歲，正值當打之年(nian)。劉強東替換他，或(huo)許是由于京東物流在他手上遲遲未能扭(niu)虧。而接手王振(zhen)輝的余睿(rui)比前者年(nian)輕(qing)7歲，是京東年(nian)輕(qing)高管的代(dai)表。

余睿上(shang)(shang)任不久(jiu)，就召集了公司(si)總監級別以上(shang)(shang)的(de)中高管開會。在這場上(shang)(shang)百人的(de)內部(bu)會議上(shang)(shang)，他向整個(ge)管理(li)團隊闡述(shu)了一個(ge)全(quan)新理(li)念，“物(wu)(wu)流(liu)要(yao)解耦(ou)”。對于臺下的(de)大部(bu)分觀(guan)眾而言(yan)，這大概是他們第一次聽到這個(ge)程序(xu)設計(ji)領(ling)域的(de)術語跟“物(wu)(wu)流(liu)”同時出現。京東物(wu)(wu)流(liu)此(ci)前(qian)跟京東零(ling)售緊密咬合，解耦(ou)的(de)含(han)義自然是為(wei)了獲取更多(duo)外(wai)部(bu)客戶，進而幫助京東物(wu)(wu)流(liu)實(shi)現自我造血。

從財務指標來看，最近(jin)兩(liang)個季度京(jing)(jing)東物流都實現了調整后正向利潤，這(zhe)說明余睿的戰略調整起了作(zuo)用。但從外部視角(jiao)來看，京(jing)(jing)東物流在他手上也正在變得(de)平(ping)庸(yong)，供應鏈(lian)故事不(bu)完(wan)美，2C業務進(jin)展不(bu)夠，這(zhe)也是投資者不(bu)買(mai)賬的原因。

劉(liu)強東當初把京(jing)東的物(wu)流業務綁在了零售上(shang)，如今時過境遷要余睿來解綁，這很難。