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5月(yue)初(chu)，瑞幸咖啡發布了2023年(nian)第一(yi)季度財報(bao)。數據顯示，一(yi)季度總凈(jing)收入為44.37億元人民(min)幣，同比(bi)增(zeng)長84.5%；美國會計(ji)準則（GAAP）下凈(jing)利潤(run)5.65億，同比(bi)增(zeng)長超(chao)27倍；截(jie)至3月(yue)31日，瑞幸全國門店達9351家。

按照當(dang)前的開店速度(du)計算，瑞幸將會成為咖啡賽道的第一家萬(wan)店品牌。

“快(kuai)”是(shi)外界對(dui)瑞幸固有(you)的品牌認知，不論(lun)是(shi)創下了最快(kuai)上市(shi)紀錄，還是(shi)上市(shi)僅13個(ge)月就退市(shi)，抑或被(bei)曝財務造假不到兩年后(hou)便實現整體盈利，瑞幸都(dou)在(zai)刷新著(zhu)我(wo)們對(dui)于企業成長(chang)速度的理解。

然而，當外(wai)界(jie)津津樂道瑞幸(xing)用不(bu)到六年的(de)時(shi)間，就走完了星巴克在華(hua)二(er)十多(duo)年的(de)路程時(shi)，也要清楚(chu)地看到，瑞幸(xing)咖啡(fei)不(bu)斷提(ti)升效(xiao)率的(de)背后，目(mu)標所指只(zhi)為(wei)盈利。在中國咖啡(fei)市場集齊了天(tian)時(shi)、地利、人(ren)和等發展(zhan)要素(su)的(de)瑞幸(xing)，在文(wen)化(hua)積淀(dian)、品牌反向輸出(chu)方面，與星巴克還有很大差(cha)距。

數字化能力

瑞幸(xing)擴(kuo)張盈利(li)的根基(ji)

2017年10月(yue)，瑞幸在北京(jing)開出第一(yi)家門(men)店，花費(fei)不到(dao)六年時間便達成萬店目標(biao)，門(men)店數量(liang)超(chao)星巴克三成，最(zui)重要的原因是它(ta)選擇了與(yu)星巴克不同的商業模式。

星(xing)巴克(ke)1999年入(ru)華，將“第三空間(jian)”的(de)(de)概(gai)念(nian)帶入(ru)中國，一(yi)度是“高端(duan)生(sheng)活”的(de)(de)代名詞。但由于早期(qi)(qi)我國咖啡市場需求量(liang)小(xiao)，星(xing)巴克(ke)的(de)(de)大店(dian)模式前期(qi)(qi)所需投(tou)入(ru)較大，收(shou)回成本時間(jian)長，其在中國的(de)(de)擴張(zhang)步伐并不算(suan)快。2016年，星(xing)巴克(ke)才完成2000家(jia)門店(dian)的(de)(de)市場布局。

瑞幸則普(pu)遍采用20-30㎡的小店模式，售(shou)賣產品而非服務(wu)，依托(tuo)數(shu)字化系統開展(zhan)運營(ying)。其在創立之初(chu)就組建了一(yi)(yi)支約400人的團隊自(zi)研APP，儲備了門店選址、運營(ying)、供應(ying)鏈管理等各個環節(jie)的數(shu)字化技(ji)術，打(da)通了一(yi)(yi)整套業務(wu)體系。

對(dui)于瑞幸來說，數字化(hua)能力是(shi)其前期快(kuai)速(su)擴張(zhang)，后期降本增效的關(guan)鍵核心。

門店選址方面，瑞幸的(de)數字化系統會根(gen)據(ju)APP的(de)訂單數據(ju)計(ji)算出熱門商圈(quan)位置，指(zhi)導開(kai)店。

圖源：網絡

門(men)(men)店(dian)運(yun)營(ying)(ying)管理方面，瑞幸(xing)的數字化(hua)系統囊括了制作流程(cheng)、設備狀態監(jian)控、銷售記錄、食(shi)品(pin)有(you)效(xiao)期等多項運(yun)營(ying)(ying)指(zhi)標。由(you)系統代替(ti)人腦記錄關鍵運(yun)營(ying)(ying)數據，有(you)效(xiao)地提(ti)升了門(men)(men)店(dian)運(yun)營(ying)(ying)效(xiao)率，降低了門(men)(men)店(dian)的用人成本，也更便于店(dian)長(chang)了解門(men)(men)店(dian)情況、做出(chu)決策。

可以說，前期靠(kao)著輕資產“小(xiao)店”和瘋狂補(bu)貼，瑞幸“一路(lu)狂奔”。

被爆財務(wu)造假(jia)，被迫退市則是瑞(rui)幸市場策略的(de)轉(zhuan)折點。在(zai)砍掉瑞(rui)即購(gou)、瑞(rui)劃算業務(wu)線，整合小鹿茶，關閉虧損(sun)門店、停止燒錢補貼以到達極速止血的(de)目(mu)的(de)后，瑞(rui)幸的(de)數(shu)字化(hua)能力扛起(qi)了后續(xu)降本增效的(de)重(zhong)任。

2021年生椰(ye)拿(na)鐵(tie)橫空出世，開啟了瑞(rui)幸(xing)的(de)(de)爆(bao)款(kuan)之路。此后包括(kuo)生酪(lao)拿(na)鐵(tie)、碧螺知春拿(na)鐵(tie)、冰吸生椰(ye)拿(na)鐵(tie)在內(nei)的(de)(de)系列產品，不斷地驗證著瑞(rui)幸(xing)打造爆(bao)款(kuan)的(de)(de)能力。現象級爆(bao)款(kuan)產品背后，瑞(rui)幸(xing)有一(yi)套完善的(de)(de)數(shu)字化研(yan)發體系。

圖源：瑞幸咖啡微博

瑞幸咖(ka)啡高級副(fu)總(zong)裁(cai)周偉明曾透露(lu)，瑞幸會將各(ge)種(zhong)原(yuan)料和口味(wei)數字化，量化追蹤(zong)飲品的流行(xing)趨(qu)勢，對(dui)各(ge)項要(yao)素進(jin)行(xing)排列組合，推算出(chu)最符(fu)合大眾口味(wei)的產品，提升爆款(kuan)出(chu)現(xian)的概率。

這也是(shi)瑞幸門店高速(su)擴張還能實(shi)現整體盈利的(de)關鍵(jian)所在，較高的(de)上(shang)新頻率(lv)(lv)和貼(tie)近(jin)大眾口味(wei)的(de)產(chan)品使其復購率(lv)(lv)不斷(duan)提高，提升了門店的(de)盈利能力(li)。

供(gong)應鏈(lian)端，瑞幸通過大(da)規(gui)模采購生豆、自建智慧烘焙基地的方式提高原料的議價能力、降低(di)成(cheng)本，確(que)保產品生產供(gong)應的穩定性與標準(zhun)化程度(du)。

數字化能力(li)是“瑞幸效(xiao)率(lv)”的根(gen)基，幫助其構建(jian)規模優勢，提升盈利能力(li)，攤薄(bo)經(jing)營成本(ben)。當(dang)前階段，瑞幸已經(jing)在連鎖咖啡賽(sai)道站穩(wen)了腳跟。

星巴克(ke)的方法論

瑞(rui)幸學不會(hui)

星(xing)巴克(ke)2023年(nian)第二(er)季(ji)度(du)財報顯示(shi)，第二(er)季(ji)度(du)中國市(shi)場凈(jing)收(shou)入(ru)接近8億(yi)美元。以瑞(rui)幸當(dang)前的增長態勢(shi)來(lai)看，其在(zai)中國市(shi)場全(quan)方位超越星(xing)巴克(ke)似乎只是時間問題，畢竟(jing)其產品價格與口(kou)感更具普(pu)適(shi)性。但實際上，瑞(rui)幸和星(xing)巴克(ke)的差距不僅僅體現在(zai)盈利方面。

縱觀瑞幸的(de)發展歷程，我們發現(xian)其極(ji)致的(de)效率最終指向的(de)都是(shi)盈利。誠然，沒有一家企(qi)業在(zai)經營過程中不追求盈利，但企(qi)業經營不能只追求盈利。

陸正耀曾給自己總結了(le)一(yi)套(tao)(tao)資(zi)本運(yun)作的(de)萬能公式：抓住(zhu)風(feng)口、找對賽道、成(cheng)立公司(si)、巨(ju)額(e)融資(zi)、燒錢擴張、急速(su)IPO，顯然瑞幸就(jiu)是這(zhe)套(tao)(tao)方(fang)法論的(de)產物。

具(ju)體到(dao)經營層面，筆者(zhe)也觀察到(dao)多處“逐利”細節。

例如，瑞幸(xing)部分(fen)門(men)(men)(men)店(dian)(dian)(dian)拒(ju)(ju)絕現(xian)金點單，然而《中華人(ren)民共和(he)國人(ren)民幣管理條例》規定，任何單位(wei)和(he)個人(ren)不(bu)(bu)得拒(ju)(ju)收人(ren)民幣。瑞幸(xing)也曾被(bei)曝出不(bu)(bu)同門(men)(men)(men)店(dian)(dian)(dian)產品價格(ge)不(bu)(bu)同，同一(yi)門(men)(men)(men)店(dian)(dian)(dian)產品自提(ti)與(yu)外賣價格(ge)不(bu)(bu)同，門(men)(men)(men)店(dian)(dian)(dian)工作(zuo)人(ren)員回應價格(ge)不(bu)(bu)同是為產品后續的(de)提(ti)價做準備。

產(chan)品(pin)漲(zhang)價(jia)無可厚非，但“偷(tou)偷(tou)漲(zhang)價(jia)”某(mou)種程度上侵犯了消費者的知情權與公平交易權。此外(wai)還有消費者反映(ying)瑞(rui)幸(xing)冰塊過(guo)(guo)多，喝(he)三口見(jian)底。冰塊過(guo)(guo)多并(bing)不(bu)是新問題，消費者意見(jian)不(bu)斷，但瑞(rui)幸(xing)并(bing)沒(mei)有做出改變。

反(fan)觀星巴克則是將(jiang)消費者體驗做到了(le)極致。

目前星巴(ba)克在中國(guo)市(shi)場(chang)共有六種門店(dian)類型，分別是常規門店(dian)、臻選門店(dian)、臻選咖啡·酒(jiu)坊(fang)、臻選咖啡·烘焙坊(fang)、臻選上(shang)海焙烤(kao)坊(fang)、社區(qu)寵物(wu)友好門店(dian)。

不同(tong)的門店(dian)類型(xing)是星巴克基于不同(tong)消(xiao)費洞察設置的，為(wei)消(xiao)費者提供不同(tong)產(chan)品與服務，價(jia)格也不盡相(xiang)同(tong)。

此外，星(xing)巴克在產品創(chuang)(chuang)新(xin)方面不局限于口感風(feng)味創(chuang)(chuang)新(xin)，還推出(chu)了“客制化”服務以滿足消(xiao)費(fei)者(zhe)的多(duo)元(yuan)需求。今年(nian)，星(xing)巴克推出(chu)“沿街取”模(mo)式，是借鑒“汽(qi)車餐廳”模(mo)式的本土化創(chuang)(chuang)新(xin)，深(shen)刻洞察消(xiao)費(fei)痛點。

星巴克以消費者需求為產品、服務創新依據，放棄極致效率帶來的便捷，不“唯盈利(li)論(lun)”。

瑞幸看似(si)領先的(de)爆款能力實際上只(zhi)是基(ji)(ji)于“酸甜苦辣咸(xian)”等風(feng)味、熱門原(yuan)料做排列組合(he)，以數據庫為基(ji)(ji)礎尋找符合(he)大(da)眾(zhong)口味的(de)產品，是一種并不愿意深入了(le)解消費者需(xu)求的(de)“偷懶行為”。

星巴(ba)克創始人霍華德曾(ceng)表明：星巴(ba)克不是(shi)一家咖啡(fei)公司，而是(shi)通過咖啡(fei)創造與人連(lian)接的事(shi)業(ye)。反觀瑞幸，其(qi)商業(ye)模式可以復用在(zai)任何一個(ge)賽道上(shang)，不過是(shi)資本(ben)套利的殼子(zi)罷了。

出(chu)海與下沉

新(xin)的(de)挑戰

瑞幸在財報中(zhong)公布的(de)9351家門(men)店(dian)，包含兩家新加坡(po)(po)門(men)店(dian)。今年3月31日(ri)，瑞幸正式(shi)登陸海外(wai)市場，根據新加坡(po)(po)華文媒體《聯合早報》報道，瑞幸將(jiang)在4月底之(zhi)前在新加坡(po)(po)開出(chu)10家門(men)店(dian)。

將新加(jia)坡作(zuo)為出海第一站，可(ke)見瑞(rui)幸(xing)出海決心與未來(lai)擴張版圖。在(zai)美國(guo)CNN評選(xuan)出的全(quan)球(qiu)8大咖(ka)啡城市中，新加(jia)坡是唯一上榜的亞洲國(guo)家，有著成(cheng)熟的咖(ka)啡消費文化。

此(ci)外，新(xin)加坡還與20多(duo)個不(bu)同的國家和地(di)區簽訂了自由(you)貿易協定，是連接亞洲和世(shi)界(jie)主要咖啡生(sheng)產市場和咖啡消費市場的理想紐帶。理論上來說，以新(xin)加坡為前哨站，瑞幸進入(ru)東(dong)南亞各國則會更加順利。

然而瑞幸(xing)的出海(hai)征程道阻且長(chang)，成熟的咖啡(fei)市場對瑞幸(xing)來說是一把雙刃劍。

首先，瑞(rui)幸要(yao)面臨海(hai)外(wai)咖(ka)啡文化的沖擊，瑞(rui)幸“咖(ka)啡飲品”的產(chan)品邏輯是在中(zhong)國(guo)咖(ka)啡市場下(xia)形成的，在咖(ka)啡消費模式更接近歐美的新加坡，中(zhong)式咖(ka)啡能否(fou)獲得當地人(ren)青睞仍然(ran)需要(yao)時間驗證。

其次，盡(jin)管新加坡華(hua)人占比74.2%，但早在瑞幸(xing)之前(qian)，本土就誕生了與之相似的模仿者。

FlashCoffee在(zai)商(shang)業模(mo)式上幾乎全盤跟隨瑞(rui)(rui)幸(xing)，無論是前(qian)期(qi)瘋狂(kuang)補貼開拓市(shi)場，還是外賣(mai)、外送的小(xiao)店模(mo)式，抑或是4-5新幣的普適性(xing)價格，都與中國市(shi)場的瑞(rui)(rui)幸(xing)如(ru)出一轍，被當地華(hua)人稱為(wei)“新加坡瑞(rui)(rui)幸(xing)”。

瑞幸與FlashCoffee的(de)關系，與其(qi)在國內與庫迪(di)咖啡(fei)的(de)關系相似。

圖：FlashCoffee產品及價格

在(zai)市(shi)場(chang)競(jing)爭以(yi)外，瑞幸還面臨著商業模式在(zai)新(xin)加坡水(shui)土不(bu)服的問題。海(hai)外市(shi)場(chang)的數(shu)字化應用普(pu)及率遠(yuan)不(bu)如中(zhong)國市(shi)場(chang)，相(xiang)關媒體報道(dao)了(le)(le)瑞幸在(zai)新(xin)加坡開業第(di)一天的情況，很多人覺得下載APP麻煩就(jiu)放棄(qi)了(le)(le)點(dian)單。

此外，與國內商業模式不(bu)(bu)同的是，瑞(rui)幸的新加坡定價(jia)處(chu)于中(zhong)檔偏高(gao)(gao)的區間，有(you)中(zhong)國消費(fei)者吐槽，認為瑞(rui)幸的產品力(li)、品牌力(li)不(bu)(bu)足以支撐其(qi)比星巴克(ke)還高(gao)(gao)的定價(jia)。

在國內(nei)咖啡賽道競爭激烈的(de)情況(kuang)下(xia)，不(bu)少咖啡品牌(pai)將海外市(shi)場列為自己的(de)第(di)二增長曲線，中(zhong)國咖啡、中(zhong)國品牌(pai)能否反(fan)向輸出(chu)成(cheng)功，咖啡品牌(pai)們需要(yao)接受(shou)新(xin)的(de)考驗。而在國內(nei)，下(xia)沉市(shi)場則(ze)成(cheng)為了“兵家必爭之地(di)”。

2022年(nian)底，瑞(rui)幸在(zai)公眾號發文宣(xuan)布啟動新一輪合作伙伴招(zhao)募(mu)。表(biao)示將在(zai)9省41個(ge)城市定向(xiang)招(zhao)募(mu)新零(ling)售合作伙伴。值得注意(yi)的是，其(qi)招(zhao)募(mu)地點基本都以三四(si)線(xian)城市為主(zhu)，而此舉也被視為瑞(rui)幸加速下沉的標志性(xing)動作。

圖源：瑞幸咖啡公眾號

然(ran)而，下(xia)沉(chen)市(shi)場的(de)咖啡需求模型與一(yi)二線城市(shi)不同，瑞幸(xing)面臨的(de)競爭對手(shou)也不在少數(shu)。

下沉市場(chang)(chang)的(de)(de)人們生活節奏(zou)慢，用咖啡提神醒腦的(de)(de)需求量小(xiao)，這類人群的(de)(de)咖啡消費場(chang)(chang)景往往是休閑聚會，或是追逐潮流(liu)打卡新品(pin)。相較(jiao)于(yu)快節奏(zou)的(de)(de)小(xiao)店外帶(dai)模式，大店綜合模式更具優勢。

除了(le)星巴克(ke)、精(jing)品咖(ka)(ka)啡(fei)館這(zhe)類(lei)強空間屬性的咖(ka)(ka)啡(fei)品牌，瑞幸還要(yao)面對來自(zi)庫迪咖(ka)(ka)啡(fei)、幸運(yun)咖(ka)(ka)這(zhe)類(lei)平價咖(ka)(ka)啡(fei)品牌，以及茶飲品牌的競爭(zheng)。

星巴克(ke)的第(di)三空間與服務(wu)屬(shu)性，放(fang)之四海皆準。作(zuo)為“打工(gong)人咖啡”的瑞(rui)幸，離(li)開(kai)了打工(gong)人還有什么(me)？