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如何(he)實(shi)現基業長青?這幾乎是(shi)企業界的一道(dao)終極命(ming)題。

馬(ma)云發愿稱阿里(li)巴(ba)(ba)巴(ba)(ba)要(yao)(yao)活101歲(sui)跨越三個世紀，孫正(zheng)義稱軟(ruan)銀要(yao)(yao)持續成長300年，其他號稱要(yao)(yao)長青的(de)企(qi)業更不在少數。

可一(yi)個(ge)殘酷(ku)的事實是，能實現(xian)這一(yi)愿望的企(qi)業(ye)鳳毛麟角。據(ju)統(tong)計，自1957年(nian)標普(pu)500建立以來(lai)，指數成(cheng)員(yuan)進進出出，累計有917家公司發生變化，原(yuan)始成(cheng)員(yuan)一(yi)直保留(liu)到現(xian)在的不(bu)到20家。其(qi)中多數企(qi)業(ye)不(bu)是倒(dao)在經濟(ji)周期中，就(jiu)是倒(dao)在技術迭代中。

IBM、通用電氣、柯達、惠普(pu)等例子不勝枚(mei)舉。這些巨人倒下去的時候身體還(huan)尚有(you)余溫，可惜一旦出現衰落苗(miao)頭(tou)，連回旋的余地幾乎都(dou)沒有(you)。

一家企業通常是扎根于某(mou)個(ge)或多個(ge)產(chan)(chan)(chan)業之中(zhong)，企業生(sheng)命(ming)受制于產(chan)(chan)(chan)業生(sheng)命(ming)周期(qi)，要經歷“萌芽、成長(chang)、成熟(shu)、衰退”四個(ge)階段，在產(chan)(chan)(chan)業進入衰退期(qi)時，企業必(bi)然也會步入夕陽階段。

其(qi)次(ci)，企業在發展過程中，還(huan)面臨(lin)著“熵增”的趨勢。比如經營規模(mo)越(yue)(yue)來越(yue)(yue)大，管理(li)層級越(yue)(yue)來越(yue)(yue)多，內部不創造(zao)價值的環節越(yue)(yue)來越(yue)(yue)多，最終導致企業創造(zao)價值的功(gong)能失效。疊加外部更高(gao)效競爭(zheng)者的沖擊下，他們只有(you)節節敗退。

在節(jie)點(dian)財(cai)經看來那(nei)些真正跨越百年，算得上基因長(chang)青(qing)的企業。要(yao)么(me)是(shi)行業穩定，產品變(bian)化不大的公司，如(ru)可(ke)口可(ke)樂、菲(fei)利(li)普(pu)·莫里斯等(deng);要(yao)么(me)是(shi)多次穿越產業周期并實現內(nei)部熵減的企業，如(ru)西(xi)門子等(deng)。

而對于TCL這家發家于消費(fei)電子行(xing)業，并將業務觸角延(yan)伸到(dao)半導體(ti)顯示與半導體(ti)光(guang)伏(fu)與材料行(xing)業的公司而言，它要長期屹立(li)不(bu)倒，必(bi)定要走第二條(tiao)路線(xian)——即不(bu)斷跨越產業周(zhou)期與實(shi)現內部(bu)熵減。

幸運的(de)(de)是，在李東(dong)生(sheng)的(de)(de)執掌下，TCL已朝這一方向邁(mai)出了一大(da)步。

節(jie)點(dian)財經也(ye)從李東生過(guo)(guo)去(qu)40余年帶領TCL一(yi)路(lu)披(pi)荊斬棘的(de)過(guo)(guo)程中，總結出其跨越(yue)產業(ye)周(zhou)期的(de)三大關鍵(jian)詞(ci)——“變(bian)革、跨越(yue)、整合”。

通過這三大(da)關鍵(jian)詞(ci)，我們能(neng)看(kan)到李(li)東生和(he)他背(bei)后的(de)TCL，既有不(bu)斷(duan)開(kai)辟(pi)新(xin)航線取得的(de)成功碩果，也有后期資本(ben)并購運作留下的(de)運營遺憾。

變革

“變革”?顧名思義為“變化與(yu)革新”。

正如自然界“物競天擇、適者生存”的(de)生物進化論一(yi)樣，商業(ye)社會中也是不斷適應(ying)市場需求(qiu)的(de)企(qi)業(ye)得到延續，不再適應(ying)的(de)企(qi)業(ye)則被(bei)無(wu)情淘汰(tai)。

一家企業做到(dao)(dao)從0到(dao)(dao)1，一定(ding)(ding)是抓(zhua)住了(le)市場的特定(ding)(ding)需求，并相當(dang)對于原有供(gong)給方提(ti)供(gong)了(le)更(geng)具(ju)競爭力的產品(pin)與(yu)服務。

TCL在成(cheng)長中創新還是(shi)比較多的，比如公司推(tui)出了國(guo)內最早(zao)的揚聲(sheng)免提按鍵式電(dian)話、推(tui)出全國(guo)首臺28英寸大彩電(dian)、率先(xian)開啟海(hai)外并購進軍國(guo)際市(shi)場等。

正是不斷的變革讓小企(qi)業(ye)成(cheng)長(chang)為大企(qi)業(ye)，但當企(qi)業(ye)已經(jing)做(zuo)大時，繼續(xu)變革就沒有那(nei)么容易了(le)。

華為董事會秘書處主任殷志峰在(zai)《熵(shang)減，我們(men)的(de)(de)(de)活力之源》一文(wen)中(zhong)就柯(ke)達、惠普的(de)(de)(de)衰落中(zhong)發現，大企業在(zai)面對(dui)業務(wu)變革時通(tong)常(chang)會面臨五個方面的(de)(de)(de)挑戰：

其一(yi)是投資(zi)風(feng)險(xian)，主(zhu)要指(zhi)企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)家面臨高風(feng)險(xian)、收益不確(que)定的新(xin)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)時，通常會(hui)面臨巨大的決策(ce)壓力。其二是權力結構風(feng)險(xian)，指(zhi)大公司的高管業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)沉(chen)淀在傳(chuan)統業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)上，他們(men)會(hui)對新(xin)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)進(jin)行打(da)壓。其三是物質利(li)益分配風(feng)險(xian)，指(zhi)新(xin)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)通常會(hui)跟老業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)進(jin)行資(zi)源爭奪(duo)，雙方背(bei)后的利(li)益群體不同(tong)。其四是被傳(chuan)統慣性所窒息(xi)的風(feng)險(xian)，指(zhi)新(xin)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)很難從(cong)傳(chuan)統產業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)里孵化出來。其五是安全感，指(zhi)新(xin)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)出現時，內部(bu)某些老人會(hui)不可避免的被邊緣化，他們(men)會(hui)抵制與阻撓。

這些難題同樣是(shi)李東(dong)生在變革TCL時遇(yu)到的。

從(cong)一家生(sheng)產(chan)錄(lu)音磁帶的(de)小(xiao)作坊發展為(wei)同(tong)時橫跨智能(neng)終端、半(ban)導體(ti)(ti)顯示、半(ban)導體(ti)(ti)光伏與(yu)半(ban)導體(ti)(ti)材(cai)料三大(da)產(chan)業的(de)全(quan)球化(hua)高科技集(ji)團，TCL一路經歷的(de)變(bian)革復雜與(yu)難度或(huo)許(xu)只有李東生(sheng)自己懂。

財經作(zuo)家秦朔所著的(de)(de)(de)《萬物生生、TCL敢(gan)為40年(nian)(nian)》中(zhong)(zhong)詳細記錄(lu)了TCL創立40余(yu)年(nian)(nian)的(de)(de)(de)多次變(bian)革(ge)(ge)。其中(zhong)(zhong)包括1998年(nian)(nian)的(de)(de)(de)組織變(bian)革(ge)(ge)、2002年(nian)(nian)的(de)(de)(de)文化變(bian)革(ge)(ge)、2006年(nian)(nian)的(de)(de)(de)戰略變(bian)革(ge)(ge)、2014年(nian)(nian)的(de)(de)(de)“雙+轉型”變(bian)革(ge)(ge)、2017年(nian)(nian)-2019年(nian)(nian)的(de)(de)(de)業務變(bian)革(ge)(ge)與重大資產重組等。

這些變(bian)革中最(zui)刻(ke)骨銘心的一次(ci)(ci)是2006年的戰(zhan)略變(bian)革，當時由于(yu)TCL對湯姆遜(xun)及阿爾(er)卡特(te)兩次(ci)(ci)失(shi)敗的海外并(bing)購導致集(ji)團持續虧損，股票代碼被帶上(shang)“ST”。壓力最(zui)大的2005年，李東生(sheng)體重掉了(le)20斤，并(bing)產生(sheng)了(le)與TCL這條大船同沉的悲壯(zhuang)想法。

好在妻子(zi)魏雪的(de)(de)(de)陪伴(ban)與集團高層的(de)(de)(de)共同努力下(xia)，李東生(sheng)鎮定下(xia)來，用“確保(bao)現金為王、盈利(li)第(di)一”的(de)(de)(de)戰略變革扳回局面。

其中意(yi)義(yi)最大的一(yi)次變(bian)革是2017年(nian)(nian)-2019年(nian)(nian)TCL完成(cheng)的“雙子戰略”——資(zi)產重組形成(cheng)“TCL科(ke)技+TCL實(shi)業”。本次變(bian)革前(qian)，包括華(hua)星光電的面板業務與(yu)TCL智能終(zhong)端業務包含在(zai)一(yi)個(ge)公司內。

事實上(shang)這(zhe)兩大板(ban)塊業務屬(shu)性極為不(bu)同(tong)，面板(ban)產(chan)業是一個高科(ke)技、重資產(chan)、長(chang)周期的(de)(de)(de)業務，彩電在內的(de)(de)(de)智能終端(duan)卻是一個輕資產(chan)、變化(hua)快、對效率要(yao)求高的(de)(de)(de)業務。這(zhe)兩個迥(jiong)然不(bu)同(tong)的(de)(de)(de)業務放到(dao)一起，不(bu)僅(jin)難以管(guan)理，而且資本市(shi)場(chang)也不(bu)認(ren)賬，分拆(chai)前的(de)(de)(de)TCL集團長(chang)期存在多元化(hua)折價的(de)(de)(de)現(xian)象。

分拆(chai)(chai)后，TCL科(ke)技與TCL均釋放出各自(zi)的(de)合理價值(zhi)(zhi)。到2020年(nian)(nian)年(nian)(nian)底，兩(liang)大(da)上市(shi)公(gong)司(si)的(de)市(shi)值(zhi)(zhi)均較(jiao)2017年(nian)(nian)分拆(chai)(chai)前上漲超(chao)過(guo)90%，超(chao)過(guo)同期大(da)盤30%的(de)漲幅。

而更(geng)為重(zhong)要的(de)是，通過本次資產重(zhong)組，李東生還將TCL集團內部組織沉重(zhong)、流程繁瑣的(de)問題解決了，實現了“組織層面的(de)熵(shang)減”。

本次變革后，整個TCL對(dui)李(li)東(dong)生個人的依賴大(da)為下降，替(ti)而代(dai)之(zhi)的是(shi)各大(da)業務(wu)CEO的授(shou)權明確與(yu)責(ze)任到位(wei)、清晰(xi)的機制與(yu)規則進而又(you)激發(fa)了組織的活力與(yu)創(chuang)新。

正如李東生在《鷹(ying)的(de)(de)(de)重(zhong)生》內(nei)(nei)部(bu)分寫到的(de)(de)(de)一樣，鷹(ying)能活到70歲，這因為它在40歲時主動進行了身體機能的(de)(de)(de)更(geng)新(xin)(xin)，包括重(zhong)新(xin)(xin)長(chang)出喙、爪子與(yu)翅膀。企業也是(shi)如此，要想長(chang)青，對內(nei)(nei)部(bu)問題的(de)(de)(de)變革(ge)永不停歇。

但(dan)除了企(qi)業家(jia)主動變革的內在自省(sheng)外，企(qi)業的長青還需要對(dui)多產業進行跨越(yue)式布局。

跨越

在《熵減(jian)、華為活力(li)之(zhi)源》一書(shu)中，作者提到(dao)“一個企(qi)業要(yao)活得久一點(dian)、它的(de)壽命就要(yao)努力(li)超越產(chan)業生(sheng)命周(zhou)期的(de)限制(zhi)”。

以(yi)西門子舉例，誕生(sheng)于1847年的西門子能活到(dao)現在(zai)，是因(yin)為其(qi)經歷過電(dian)報電(dian)話、電(dian)力(li)照明、自動化、醫療四大產(chan)業周期，每個產(chan)業為西門子貢(gong)獻(xian)了30-50年的輝煌。

穿越多個(ge)產業周期也是華(hua)為的追求。從30年前的通(tong)信(xin)基礎設施、到(dao)運營商業務(wu)(wu)、到(dao)消(xiao)費者業務(wu)(wu)、再到(dao)云業務(wu)(wu)、車輛網(wang)等等，華(hua)為與時(shi)俱進，將業務(wu)(wu)觸角伸向(xiang)各類技術高地(di)與高景氣度業務(wu)(wu)。

而(er)華(hua)(hua)為(wei)跨產業布局的(de)(de)核心方式是以高研發(fa)投(tou)入(ru)駕馭不(bu)確定性。據(ju)華(hua)(hua)為(wei)首席法務官宋柳平介紹：截(jie)至(zhi)2022年年末，華(hua)(hua)為(wei)近十年累(lei)計投(tou)入(ru)的(de)(de)研發(fa)費用超過(guo)9773億元，其中，2022年一年的(de)(de)研發(fa)投(tou)入(ru)為(wei)1615億。

在任(ren)正非(fei)看來(lai)：“抓(zhua)住(zhu)戰略機會(hui)，花(hua)多少錢都是勝利;抓(zhua)不住(zhu)戰略機會(hui)，不花(hua)錢也是死(si)亡。節約(yue)(yue)是節約(yue)(yue)不出華(hua)為公司的。”

而對(dui)于(yu)李東生和他的TCL，對(dui)跨產業(ye)的布局則主要來自企(qi)業(ye)自建(jian)與外部(bu)并購兩部(bu)分。自建(jian)包括(kuo)公(gong)司2009年(nian)斥資245億(yi)元(yuan)投產華星光電8.5代面板產線，并購包括(kuo)公(gong)司2020年(nian)對(dui)光伏硅片龍頭(tou)中(zhong)環(huan)半(ban)導體的收購，代價為125億(yi)元(yuan)。

在節點財經看來，布局華星光電與收購中(zhong)環(huan)半導體直接將TCL提升到(dao)一(yi)個新的量(liang)級(ji)，這一(yi)量(liang)級(ji)主要是(shi)“技術能力(li)的躍遷(qian)與產(chan)業前景的擴張”。

產業內的(de)人都知道，上(shang)游面(mian)板廠哪怕略微的(de)提價(jia)，時刻會擠(ji)壓到智能電視公司(si)的(de)利潤空間(jian)，這(zhe)就像將半(ban)條命交(jiao)給了別人。

當(dang)然(ran)，除(chu)了(le)TCL，國內其余電視廠商(shang)如創(chuang)維、海信(xin)、康佳均處于這(zhe)種被動經(jing)營(ying)狀(zhuang)態中(zhong)。但李東生與同行(xing)的(de)不(bu)同的(de)是：他不(bu)僅敢(gan)想，而且還敢(gan)冒險行(xing)動。

2009年年底，TCL與深圳市簽約了華星光電(dian)項(xiang)目，第(di)一條8.5代工(gong)廠(chang)的總投(tou)資(zi)金額高達245億(yi)元(yuan)，其(qi)中(zhong)合作方深超科技(ji)承擔了45億(yi)元(yuan)，TCL自掏腰包(bao)55億(yi)元(yuan)，還要(yao)通過(guo)銀團(tuan)貸(dai)款83億(yi)元(yuan)，外(wai)加深圳市政府(fu)提供的50億(yi)元(yuan)建設(she)融(rong)資(zi)。

當(dang)時(shi)這筆巨款相當(dang)于(yu)TCL的全部資(zi)產，是當(dang)年上(shang)市公司凈利潤的52倍。一旦搞砸(za)，對于(yu)李東生(sheng)而言“30年努(nu)力(li)付諸東流”。李東生(sheng)稱“壓力(li)大(da)的時(shi)候(hou)，自己(ji)有(you)兩三個月沒有(you)睡(shui)好覺”。

但(dan)是權衡利弊后的李東(dong)生(sheng)還是決定冒險(xian)一搏。他稱“我必須要開一個新(xin)(xin)賽道(dao)，而(er)且這個新(xin)(xin)賽道(dao)能支撐我們現有(you)業務的發(fa)展，并能形成第二發(fa)展曲線”。

這回(hui)李東生“博”對了。華星光電t1工(gong)廠(chang)在(zai)2012年(nian)(nian)(nian)完成爬(pa)坡后，實現了“當年(nian)(nian)(nian)達產(chan)、當年(nian)(nian)(nian)盈利”。如今10年(nian)(nian)(nian)過去了，華星光電在(zai)半導體顯示領域已晉升(sheng)為僅次(ci)于三星與(yu)京東方的(de)頭部玩家。

華星光電(dian)的成功也(ye)直(zhi)接將TCL從一(yi)家(jia)終端(duan)電(dian)子(zi)制造(zao)商拉(la)向一(yi)家(jia)高科技(ji)企(qi)業，這為公(gong)司此(ci)后(hou)收(shou)購中環(huan)(huan)半(ban)(ban)導(dao)體埋下(xia)伏筆(bi)。2020年6月30日，TCL以(yi)125億元的代(dai)價拿下(xia)對中環(huan)(huan)半(ban)(ban)導(dao)體100%股(gu)權，后(hou)者在(zai)光伏單晶硅(gui)片、電(dian)子(zi)級硅(gui)片、以(yi)及(ji)12英寸硅(gui)片生(sheng)產上擁有關(guan)鍵技(ji)術。

李東生(sheng)對中(zhong)環的(de)鐘情發自內心，他稱拿下中(zhong)環半(ban)導體不僅符合國家在關鍵(jian)材料突破的(de)政(zheng)策大趨勢，解決“卡(ka)脖子”的(de)難題，還能為TCL培養起新的(de)增長曲線。

果(guo)不(bu)其然(ran)，拿下中環(huan)后，TCL將華星光電的先進管理經營嫁接過(guo)(guo)去，終將中環(huan)打造成一家明星科(ke)技企業。2021年與2022年中環(huan)股(gu)(gu)份累計實現凈利潤約115億(yi)元，超過(guo)(guo)公司此(ci)前所有年份之和。中環(huan)股(gu)(gu)份的最(zui)新(xin)市值超過(guo)(guo)1042億(yi)元，是當年TCL收購價的8倍多(duo)。

正是李東生(sheng)的這種敢為的精神，讓TCL翻過一山(shan)又(you)一山(shan)。2022年TCL整體(ti)實現營(ying)收超過2600億元，TCL科技與TCL電子同時擠進中國(guo)500強(qiang)。

但(dan)在實現(xian)這一步之前(qian)，李(li)東生(sheng)和他的(de)TCL經歷(li)了許多爭議與質疑，這些毀譽參(can)半的(de)風評至今仍未被抹去(qu)。

整合

對于一家上(shang)市公司(si)而言，許多時候股東對企(qi)業價值(zhi)的兌現要求要遠高(gao)于企(qi)業對長青目標的追求，可以(yi)說(shuo)很少有企(qi)業家能(neng)頂(ding)得住這種壓力，李東生(sheng)也不例外。

從2004年TCL出海并購(gou)湯姆遜(xun)及(ji)阿爾卡特(te)，以及(ji)2009投產華星光電、2017年-2019年對(dui)TCL科技(ji)與(yu) TCL實(shi)業的(de)分拆(chai)重(zhong)組，李東生(sheng)都在(zai)追求上市公司(si)價值的(de)最(zui)大化。

但在這一追逐中，李東生在處理一些(xie)管(guan)理層與中小股東的(de)利(li)益分割(ge)的(de)項目時操之(zhi)過急，破壞了其在資(zi)本市場上的(de)口碑。其次由于(yu)過于(yu)注重資(zi)本騰(teng)挪，TCL部分喪失了對卓越產品的(de)追求。

在輿論眼中，李東生也由深耕實(shi)業發展的企業家，逐漸(jian)蛻(tui)變為左右騰挪的產(chan)業資本(ben)家。

爭議最大的(de)(de)(de)一次是2018年末(mo)，李東生將包括TCL電(dian)子在內的(de)(de)(de)8家子公司，總價值(zhi)700億(yi)元的(de)(de)(de)資(zi)產以47.6億(yi)元的(de)(de)(de)交易價格賤賣給TCL管(guan)理層控制的(de)(de)(de)TCL控股(gu)。

面對市場(chang)質疑，TCL以“對上市公(gong)司長遠發展有(you)利”回應(ying)。但事后(hou)看(kan)，這筆賤賣資產最(zui)后(hou)還(huan)是回到了以李東生為代表的集團高管口袋(dai)中去。

李東生這次左手倒右手，賤賣資產(chan)給自己(ji)人的行(xing)為損害了他在股(gu)民群體(ti)中(zhong)的口碑。

而對這一負面影響的一次加(jia)固則(ze)發生(sheng)在2020年9月份，當時李東生(sheng)通過快速賣出與并買入自家股*的方式(shi)“獲(huo)利”30萬元(yuan)。

盡管事(shi)后李東生稱這是一次誤(wu)操作，但還是給市場留下了“套利資本家”的負(fu)面印象。

而在節點財(cai)經看來，李東(dong)生通過“加法、減法”等方式進(jin)行業務(wu)整合，提升上市公司價值的做法本無可厚非，但(dan)這種操作過于頻繁帶來的另一個(ge)負面結果是“讓投資者信心打折”。

以面向消(xiao)費者市場(chang)的TCL電(dian)子(zi)為(wei)例(li)，2019年-2022年TCL電(dian)子(zi)持續出現增(zeng)收(shou)不(bu)增(zeng)利的頹勢(shi)，股(gu)(gu)價也從7.5港元/股(gu)(gu)跌到3港元/股(gu)(gu)，市值僅為(wei)75億港元(折合(he)人(ren)民幣(bi)69.7億元)。

“TCL還未(wei)完全將產(chan)業鏈(lian)一體化的(de)優勢(shi)釋(shi)放(fang)出來。”一位離職(zhi)的(de)TCL老員工(gong)告訴節(jie)點財經。

8月29日，TCL科技發(fa)布的2023年(nian)中(zhong)報顯示，TCL科技上(shang)半年(nian)營收同比僅(jin)增加0.74%至851.49億元(yuan)，歸母(mu)凈利潤卻重(zhong)挫(cuo)48.68%至3.4億元(yuan)，其中(zhong)公司扣非歸母(mu)凈利潤為(wei)-6億元(yuan)。

拖累(lei)公司(si)業(ye)(ye)績(ji)的主(zhu)要是(shi)半導體(ti)顯示業(ye)(ye)務，上半年該業(ye)(ye)務營收同比下(xia)滑4.65%至355.28億元(yuan)，若沒有(you)TCL中環半導體(ti)光伏業(ye)(ye)務的撐腰，TCL科技的業(ye)(ye)績(ji)會更難看。

事實上(shang)(shang)，TCL科(ke)技將(jiang)華星(xing)光電與TCL中環兩(liang)大重資產板(ban)塊業(ye)務(wu)整合到一塊，看似具有協(xie)同效應，實際上(shang)(shang)當前TCL科(ke)技在(zai)估值上(shang)(shang)仍(reng)存(cun)在(zai)多元化折價的現象。截至目(mu)前，TCL科(ke)技股價也(ye)較兩(liang)年前跌(die)幅(fu)超過半數(shu)。面對這一現狀，李東(dong)生又將(jiang)會做出(chu)怎樣的“資本(ben)組合拳(quan)和(he)管理(li)回(hui)春術?”我們拭(shi)目(mu)以待。