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今年(nian)7月(yue)，蔣凡和(he)萬霖(lin)的(de)(de)(de)名字一起被寫進阿里合(he)伙人(ren)(ren)行列(lie)時，關于(yu)二人(ren)(ren)“年(nian)輕有為”的(de)(de)(de)稱(cheng)贊(zan)此起彼伏，鮮少有人(ren)(ren)意識到，一根無形的(de)(de)(de)線已經(jing)把他們緊緊捆綁在(zai)了一起。

兩個月后，菜(cai)鳥正式遞交招股書，蔣凡(fan)出任(ren)非執行董事，負責“提供專(zhuan)業意(yi)見及判(pan)斷”。

在招股(gu)書的另一頁(ye)，菜(cai)鳥一語道破二者的關系：將(jiang)通過在海外自建物流(liu)，扶(fu)持阿里國(guo)際數字板塊的增長，進而實(shi)現自身(shen)包(bao)裹量增長。

也就是(shi)(shi)說，菜鳥上市，一定程度上是(shi)(shi)為(wei)阿里(li)國際鋪路。

事實上，菜鳥(niao)的(de)(de)“責任重大”不(bu)止(zhi)于此，早(zao)在阿里2022Q3業(ye)績會上，管理層(ceng)就(jiu)說過：“菜鳥(niao)更好的(de)(de)成長(chang)，一(yi)定能(neng)夠(gou)反哺到集團其他數字(zi)商業(ye)業(ye)務(wu)，無論是(shi)國內還(huan)是(shi)國際的(de)(de)商業(ye)。”

說白了，就像(xiang)當年京東物流協助劉(liu)強東突破蘇寧、國美(mei)的圍剿一(yi)樣，如(ru)今的菜(cai)鳥也(ye)要化作一(yi)把利刃，在(zai)阿里(li)重返高增長的過程中(zhong)，先殺出一(yi)條血路來(lai)。

菜鳥似乎也做好了艱苦奮斗的(de)(de)心(xin)理準(zhun)備，CEO萬(wan)霖(lin)在回(hui)應上市的(de)(de)內部信里(li)寫道：過去十年(nian)，我們很努(nu)力，今后的(de)(de)十年(nian)，我們要更努(nu)力。

畢竟阿里一旦(dan)“再創(chuang)業”成功，打頭陣的菜鳥，自然少(shao)不了回報。

但深入研究會(hui)發(fa)現，菜鳥上市的(de)好處(chu)，恐怕蔣(jiang)凡要(yao)拿走(zou)一大(da)半，而身先士卒的(de)代價，卻(que)是菜鳥“獨自承擔”。

只有菜鳥能拯救阿里國際？

空降國際業務后，難以做到一(yi)呼百應的(de)蔣凡，一(yi)度走入“絕境時刻(ke)”。

直到去(qu)年7月，速賣通(海(hai)外版“淘寶”)下(xia)至管(guan)理三五人的小組(zu)長，都(dou)被蔣凡召集去(qu)開會。

一(yi)位(wei)知(zhi)友(you)爆料，平時沉默(mo)寡言的(de)蔣凡，會(hui)上在全脫稿的(de)情(qing)況下(xia)，羅列了所(suo)有跨(kua)境電商的(de)模式(shi)，并逐一(yi)分析利弊，獨自一(yi)人滔滔不絕地講了近2個小(xiao)時。

對此，外界解讀為“蔣凡需要所有管理(li)者達成(cheng)共識，然后再迅(xun)速推(tui)進(新模式)”。

蔣凡的急迫并不難理解，他接(jie)手海(hai)外商業(ye)(ye)時，Shein等同業(ye)(ye)的銷(xiao)售額增速連(lian)年超(chao)過(guo)100%，但速賣通一直不溫不火(huo)，主攻(gong)東南亞的購(gou)物網站Lazada也被Shopee壓制。

并且速賣通商(shang)家與天貓大賣家重合度一度高達20%，但(dan)這些大品牌卻(que)只貢(gong)獻了(le)5%的(de)GMV(2017年)。

很顯然，速賣通的模(mo)式出現了裂痕。

參考大(da)殺(sha)四方的Shein，會發現其審美、設計、尺寸等(deng)均是為客戶量身定(ding)制，產(chan)品非常接(jie)地氣，甚至(zhi)不少美國消費(fei)者(zhe)將其誤認為一家土著公(gong)司。

反觀速賣(mai)通，以商家自運營為主(zhu)，相比于研發(fa)新(xin)產品去海(hai)外開荒(huang)，商家們更熱(re)衷在消(xiao)費(fei)升級(ji)的國內市場躺著賺(zhuan)錢。

隨著海外電商(shang)加速冒(mao)頭，消費者(zhe)變得(de)挑剔(ti)，產品(pin)競爭力(li)不(bu)夠強大的速賣(mai)通，越來越難以獲得(de)青睞。

蔣凡必須要(yao)再想一條(tiao)出(chu)路。他在管理者(zhe)大會(hui)上提出(chu)：“要(yao)發力全(quan)托管模式，這是(shi)速賣(mai)通的未來。”

新模式下，商家只需要負責供(gong)應商品(包(bao)括庫存)，而平臺將提供(gong)運營(ying)、物(wu)流(liu)售后(hou)等服務，雖(sui)然(ran)擔子更重，但也擁有了更大的權(quan)力。

比如，平臺可以針(zhen)對消費者喜歡的產品(pin)，網羅(luo)各路商(shang)家(jia)，然后調動商(shang)家(jia)競價，猛殺低價。

然(ran)而好景(jing)不長(chang)，全托管模(mo)式沒(mei)持續(xu)太久，速賣(mai)通又推出了(le)“半托管”這種相對(dui)中(zhong)和的模(mo)式。

畢竟對只有(you)全托管(guan)模式的Temu和自(zi)營的Shein來說，平(ping)臺享有(you)完全定(ding)價權(quan)。而速賣通(tong)全托管(guan)店鋪(pu)的歸屬權(quan)仍被(bei)賣家握在手里(li)，協商定(ding)價的規則使(shi)得平(ping)臺難(nan)以(yi)大刀闊斧地“砍價”。

更棘手的是，在流量池子有限的情況下，傾斜給低(di)價托管產品的多了(le)，數(shu)量占大多數(shu)的自(zi)運營商家得到的就少了(le)，不少商家對(dui)此怨聲載道。

也就是說，速(su)賣通錯失了(le)以(yi)產(chan)品搶占市場的黃金發展期，到了(le)價格(ge)內卷的時代同(tong)樣(yang)被束手束腳。

留給蔣凡(fan)的缺口，似乎(hu)只(zhi)剩“服(fu)務”一項了。

而物流服務(wu)是電商出海(hai)的(de)(de)薄弱環節(jie)，并(bing)且高(gao)效的(de)(de)物流服務(wu)往往意味著更低的(de)(de)退(tui)貨率(lv)(lv)和更高(gao)的(de)(de)復購率(lv)(lv)。

處(chu)于(yu)劣勢的速(su)賣通，或可以像當年的京東一(yi)樣，依靠優(you)質的物流(liu)履(lv)約(yue)體驗彎道(dao)超車。

目前，跨境電商物流主要分為以Shein為代(dai)表的“自建派(pai)(pai)”，以及Temu為首的“合作派(pai)(pai)”。

Shein來說，全球自建倉和空(kong)運(yun)結(jie)合下，其產(chan)品上(shang)架后生產(chan)、配(pei)送至消(xiao)費(fei)者僅需7天。

但這注定是一個(ge)奢侈(chi)的模式，Shein能做到產品包郵不虧(kui)錢(qian)，在于其高客單價(70-100 美金)、高復購帶(dai)來(lai)的規(gui)模優勢(shi)，消化得了高成本。

以(yi)速賣通目前的(de)單價來看，其還(huan)需要再努力一把才能夠得上這樣的(de)門檻。

相比(bi)之下，Temu采取的是性價(jia)比(bi)打法：由極兔承包國際干線，將成本分(fen)攤(tan)給合作伙伴。

調研顯示，同樣(yang)的運程，極兔(Temu主服務商)歐美跨(kua)境包收費可以低至(zhi)競對(dui)的35%;在其他環節(jie)上，Temu也可以通過(guo)優(you)化規(gui)則省(sheng)銀子。

即便(bian)關于Temu快遞體驗差的吐槽(cao)不絕于耳，但架不住“便(bian)宜到可以原諒一切”，如一位美國用戶表(biao)示，自己在(zai)Temu買的東西需要等很(hen)久，但她并不介意，因為(wei)Temu的商品比Amazon便(bian)宜很(hen)多。

然而正如淘寶成不了拼多多，阿里國際估(gu)計也很難復(fu)制Temu的(de)“精明(ming)”。

換言之，Temu和Shein都(dou)不是阿里國(guo)際的“好老(lao)師”，想做物流(liu)還得另(ling)辟蹊徑。

早年京(jing)東曾想(xiang)過一(yi)個提升物流效率(lv)的(de)法(fa)子(zi)：靠減少(shao)貨物搬運次數(shu)等方(fang)式(shi)，實現降本增(zeng)效。

最簡(jian)單的(de)方法是(shi)與(yu)通(tong)達系(xi)合作，但這(zhe)相(xiang)當(dang)于要改變其“商家→網點(dian)(dian)→分(fen)撥(bo)(bo)→分(fen)撥(bo)(bo)→網點(dian)(dian)→客戶”的(de)網絡快遞模式(shi)，是(shi)動搖根本的(de)事情，通(tong)達系(xi)自(zi)然不肯。

最后，迫不得已的京東只能大手一揮，決定自(zi)建物流。

而(er)當下的阿里國際，恰似當年的京東，但比(bi)京東更幸運的是，其(qi)身邊(bian)有一(yi)個跟隨自己(ji)征戰海外多年的兄弟——菜鳥。

目前，菜(cai)鳥(niao)運(yun)營著全球最(zui)大的跨境電商(shang)倉庫網(wang)絡，如果(guo)蔣凡能依靠(kao)菜(cai)鳥(niao)現有的“物流(liu)基建”，構建起差(cha)異化的物流(liu)服(fu)務體驗，或可少走“彎路”。

巧(qiao)合(he)的是，當(dang)下的菜(cai)鳥也在(zai)尋求(qiu)與速賣(mai)通深(shen)度捆綁。

“菜鳥先飛”的代價

在重資產(chan)模式為主(zhu)流的快遞行業，燒錢開道的故(gu)事并不鮮見。

比如(ru)，順(shun)豐砸了(le)4年(nian)利(li)潤在鄂州機場;如(ru)今，菜(cai)鳥也可能(neng)要(yao)“豪(hao)賭”近(jin)5年(nian)的利(li)潤，落地自己的電(dian)商物流樞紐——e-Hub。

早在2018年，菜鳥就規劃在全(quan)球建設6大e-Hub，其招股書顯(xian)示，目(mu)前吉隆坡、列日兩個節點(dian)已投(tou)入運(yun)營(ying)，香港點(dian)在建，而杭州、迪拜、莫斯科沒有明(ming)示進度(du)。

在(zai)官(guan)方介紹中，僅香港(gang)e-Hub的總投資就達(da)到120億港(gang)幣(bi)。

而菜鳥2023Q2單季度收入為232億(yi)元，參照海(hai)外成熟物流企業凈利(li)潤(run)7%(區間為4-9%，這里取中位數(shu))估算，其年度凈利(li)潤(run)約為65億(yi)元。

這意味(wei)著，僅香港e-Hub，菜鳥(niao)就(jiu)要(yao)(yao)付出1年半的(de)凈利潤(run)(run)，全(quan)部(bu)建完剩下的(de)3個(ge)Hub，更(geng)是(shi)要(yao)(yao)花(hua)費成熟期近5年的(de)利潤(run)(run)。

不(bu)僅是電商樞紐(niu)，為了給(gei)阿里國際撐腰，今年(nian)菜(cai)鳥還(huan)在關鍵倉、運輸干線(xian)、人(ren)力終端(duan)等(deng)物流(liu)設施(shi)和配套上不(bu)斷加碼投(tou)入(ru)。

當然，菜鳥敢下如此重注，也(ye)是瞄準(zhun)了背(bei)后有(you)利(li)可圖。

隨著(zhu)海外物(wu)流競爭的(de)(de)加劇，菜鳥可(ke)以騰飛的(de)(de)天空被壓得越來越低，日均(jun)400萬的(de)(de)包(bao)裹幾(ji)乎由阿里(li)國際包(bao)圓(yuan)，抱緊蔣凡的(de)(de)大腿(tui)成了無奈(nai)之選。

并且，讓電商吃上肉，菜(cai)鳥(niao)也能跟著喝湯：訂單(dan)越多，越能強(qiang)化規模效應(ying)攤薄(bo)(bo)單(dan)均成本，進一步刺(ci)激(ji)訂單(dan)增(zeng)長和利(li)潤攤薄(bo)(bo)，最終實現(xian)利(li)潤“滾雪球”。

不(bu)過這一(yi)切都建立在(zai)“阿里高增長預期兌現”的前提下(xia)，一(yi)旦結(jie)果出現偏差，菜鳥(niao)的日(ri)子恐怕會(hui)變(bian)得煎熬，尤其固定資產難以(yi)轉讓(rang)，遭遇(yu)逆風局(ju)可能連前期的投資款都難以(yi)收回。

而目前(qian)的(de)阿里國際(ji)不僅(jin)面臨激(ji)烈的(de)同業競(jing)爭，動蕩的(de)國際(ji)局勢(shi)和經(jing)濟環境，也或多或少對(dui)其(qi)業績產(chan)生了(le)影(ying)響。

要減少被拖累，避免日后過苦日子(zi)，菜(cai)鳥(niao)可以多發展幾個(ge)客戶(hu)，不把(ba)雞(ji)蛋放一(yi)個(ge)籃(lan)子(zi)里。

但快遞信息作(zuo)為(wei)電(dian)商(shang)競爭的關(guan)(guan)鍵，各大電(dian)商(shang)絕(jue)不會輕(qing)易(yi)拱(gong)手讓給(gei)競對。參考國內，平臺們基本形(xing)成了(le)自己的電(dian)子面單系統(tong)，并且有自建物流或者“關(guan)(guan)系親密”的快遞公司。

基于此，出身阿里系的菜鳥(niao)，大(da)概(gai)率很難打(da)動其他(ta)國(guo)內跨境電商平臺。

這會進(jin)一(yi)步(bu)將菜鳥推向阿里(li)國際，甚至在(zai)一(yi)些悲觀者眼里(li)，菜鳥已經有阿里(li)國際“專用資產”的意(yi)味。

而在商(shang)業世界里，淪為(wei)“工具人”的一方，往往需要做(zuo)出一些犧牲(sheng)，以換取整體利益最大化。

早年Shopee與Lazada在印(yin)尼打得(de)不可開(kai)交(jiao)時(shi)，極(ji)兔為了力挺Shopee，就曾(ceng)積極(ji)參與聯合促銷，變相給電商(shang)讓(rang)利。

合作雙方尚且如此(ci)，同出一(yi)脈的(de)公司，“掏(tao)出左(zuo)兜裝右兜”的(de)情節更(geng)是多(duo)如牛毛。即便在有完備風險(xian)阻隔條款的(de)上市公司之間，也可(ke)能會發生。

比如，去年(nian)恒大物業134億資金就(jiu)被轉回(hui)中(zhong)國恒大集團(tuan)，用于(yu)集團(tuan)的運(yun)營(ying)和償還境(jing)內外債務。

當然，相信阿里是會對投資人負責的(de)。可(ke)即(ji)便如此，菜鳥現在的(de)處境也(ye)讓市場捏了一把(ba)汗。

一方(fang)面，跟著速(su)賣通消費者涉足全球200多個國家，總會遇到一些難啃的骨頭。

以東南亞為例(li)，當(dang)地基(ji)礎設施條件較差，偏遠地區的物流甚(shen)至需要用到水(shui)牛，物流成本高企，但消費(fei)水(shui)平(ping)僅(jin)相(xiang)當(dang)于國內2009年的水(shui)平(ping)，投資回報率(lv)顯然不會太理想。

另一方面，跨國(guo)組(zu)織帶(dai)來的員工(gong)(gong)管理難題，也相當棘手。比如，東南(nan)亞勞工(gong)(gong)傾(qing)向于(yu)日(ri)結，非常考驗公司的“組(zu)織能力”。

這些問(wen)題，會(hui)提高菜鳥的(de)經營難度，進一步拖長其投(tou)資回報周期，讓出海故事少幾分性感(gan)。

事實上，“工具人”的(de)角色設(she)定，本身就意味著“任(ren)重道(dao)遠”。

類似于早期的支(zhi)付寶，哪怕到2009年，用戶(hu)已超過兩億、交易額超2800億，占到中(zhong)國(guo)電商(shang)市場一半的份額，但(dan)資本(ben)市場的聚(ju)光燈依然打在迅速騰(teng)飛的淘寶、天貓身上。

直到2015年，支付寶成為僅次于阿里(li)和騰(teng)訊的獨角獸，才驚艷了眾人一把。而此時距離(li)其上線，已匆匆逝去多年。

京(jing)東物流也是(shi)如此，入場整整13年(nian)，才宣告首(shou)次實現盈利，到第14個(ge)年(nian)頭，才終于上市成功(gong)。

很難說，如今(jin)的菜(cai)鳥不會(hui)踏入(ru)同一條(tiao)河(he)流。

“商業(ye)全(quan)球化(hua)的(de)前提是物(wu)流全(quan)球化(hua)。”蔡崇信的(de)這(zhe)句話，仿佛菜鳥的(de)命運(yun)讖言。

押寶出(chu)海，意味(wei)著板上(shang)釘(ding)釘(ding)的(de)重投入，可能還要犧牲自(zi)己的(de)利潤，甚至投資回(hui)報也難以保住。

但無論是(shi)從自身利(li)益出發(fa)，還是(shi)站在撐起阿里(li)集團“重返(fan)高增長”的(de)角度看，菜(cai)鳥都(dou)沒有(you)退路可言了。