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在會(hui)員制(zhi)和低價之(zhi)間，盒馬(ma)CEO侯毅正緩慢但堅(jian)決地把天(tian)平向后者傾斜(xie)。

Low price but unique（低(di)價且獨特），這一(yi)經營哲學，被全球先進零售企業奉為圭臬(nie)。2024年(nian)(nian)是盒馬(ma)自首店(dian)開張的第9個年(nian)(nian)頭(tou)，侯毅自評，在(zai)商品(pin)的唯一(yi)性(xing)和獨特性(xing)上，盒馬(ma)都取得了成績，但在(zai)低(di)價上做得不夠好。

拼多多已經證明，低(di)價(jia)是(shi)(shi)(shi)最好的流量發動機，也是(shi)(shi)(shi)通向更(geng)大售賣規模(mo)的幾(ji)乎唯一路徑。發起價(jia)格戰或許會(hui)讓合作伙伴備感(gan)煎(jian)熬，但后者終將(jiang)臣服于低(di)價(jia)帶來的規模(mo)效益。因為在(zai)交易環節流通的每一分錢，“始發地”都(dou)是(shi)(shi)(shi)消費者的錢袋子，對(dui)他們來說，實惠就(jiu)是(shi)(shi)(shi)硬道理。

侯(hou)毅意識到，不(bu)解決(jue)價格問(wen)題，盒馬(ma)不(bu)可能真正建立競爭力。基于此(ci)，“未(wei)來再怎么折(zhe)騰都不(bu)為過(guo)”。

從誕生起就被視為阿里巴巴新(xin)零售(shou)樣本的盒(he)馬，正(zheng)站(zhan)在(zai)開啟下一(yi)個十年的路(lu)口(kou)。全面攻向(xiang)低價，或許(xu)將是(shi)盒(he)馬最驚險的一(yi)躍。

全面攻低價

當山姆被貼上“中產快樂屋”的(de)標(biao)簽，糾結(jie)搖擺已(yi)久的(de)盒馬選擇了手持利劍，沖向更廣(guang)闊的(de)市場。

在“移山(shan)價(jia)”之爭(zheng)的白熱(re)(re)化階段，盒馬3R商(shang)品(pin)(pin)部（Ready to cook， Ready to heat， Ready to eat，即(ji)烹、即(ji)熱(re)(re)、即(ji)食）的一位員工在一場(chang)活動上(shang)透露，榴(liu)蓮千層這一爆品(pin)(pin)從45元(yuan)降(jiang)價(jia)到42元(yuan)時，依靠3元(yuan)的讓利，銷(xiao)量翻了8倍。

以價格為(wei)抓(zhua)手(shou)，盒(he)馬正在(zai)激進地重構體系內(nei)流量的分(fen)配機制。

2023年10月，盒(he)馬(ma)(ma)奧萊51號店在(zai)(zai)上海萬航(hang)渡路開業，這家(jia)店在(zai)(zai)KA標(biao)品、生鮮等(deng)幾乎所有品類上提供穩定低價(jia)(jia)，不僅(jin)低于開在(zai)(zai)附近(jin)的(de)折(zhe)扣店競品奧樂齊，也比街(jie)對面的(de)盒(he)馬(ma)(ma)鮮生價(jia)(jia)格低。憑借此舉(ju)，盒(he)馬(ma)(ma)奧萊吸走了周邊商場甚至菜市場的(de)流量。

剛(gang)剛(gang)過(guo)去的一年，隸屬于(yu)“NB事業部”的盒馬奧(ao)萊累(lei)計(ji)新(xin)開門(men)店(dian)超過(guo)60家。

這也(ye)是(shi)盒馬(ma)全面轉(zhuan)型(xing)折扣(kou)化的起點。

11月，盒馬(ma)拿出“線下專享(xiang)價”策略，部分商品(pin)在線下門(men)店的價格(ge)低于線上，甚至長期比“會員(yuan)日88折”價格(ge)更(geng)低，且會員(yuan)折扣無法疊加使(shi)用(yong)。

選擇了(le)低(di)(di)價，盒(he)馬(ma)不得不降低(di)(di)天平另一頭籌碼(ma)的(de)權重——會員制(zhi)。

12月，盒(he)馬宣布關閉會員的(de)開通和(he)續(xu)費通道。有接近盒(he)馬的(de)人士對雪豹財經(jing)社表示，未來公司(si)有可(ke)能長(chang)期暫停新(xin)會員辦理，但老(lao)會員仍可(ke)續(xu)費，權益亦能夠保留。

盒(he)馬對上(shang)述消息未予(yu)回(hui)應(ying)。

雖然沒有一(yi)刀切地砍掉會員(yuan)制，但(dan)盒馬未(wei)來(lai)的續(xu)費(fei)條件(jian)堪稱(cheng)苛刻。老會員(yuan)到(dao)期后(hou)只能到(dao)線下的X會員(yuan)店辦理續(xu)費(fei)，但(dan)目前全國僅有10家(jia)X會員(yuan)店，且集中分布(bu)在上海、蘇(su)州、南京(jing)、北京(jing)四座城市。

而在自有(you)體(ti)系之外，侯毅(yi)2023年4月就曾(ceng)表示，要進(jin)軍全(quan)業(ye)態、全(quan)品(pin)類、全(quan)渠道，“為未(wei)來的盒馬App帶(dai)來全(quan)國的流量(liang)”。他進(jin)一步解釋什么是盒馬想要的流量(liang)，“以品(pin)牌帶(dai)來的穩(wen)定流量(liang)，而不(bu)是到處(chu)買流量(liang)”。

盒(he)(he)(he)馬已先后(hou)在(zai)京東(dong)、抖(dou)音(yin)開(kai)設旗艦店，售賣(mai)自有的(de)MAX品(pin)牌(pai)商品(pin)。在(zai)京東(dong)，盒(he)(he)(he)馬參與了百億補貼等活動(dong)，不僅大量商品(pin)價格低于盒(he)(he)(he)馬App，還提供(gong)隔日(ri)達服務(wu)，其中也包括個別在(zai)盒(he)(he)(he)馬App內(nei)缺(que)貨的(de)商品(pin)。在(zai)抖(dou)音(yin)，盒(he)(he)(he)馬接(jie)入了本地生活業務(wu)，各門店上線秒(miao)殺活動(dong)，部(bu)分(fen)商品(pin)為盒(he)(he)(he)馬App內(nei)六折。

一位盒(he)馬供應鏈員工對雪豹(bao)財經社(she)表示，“燒錢換市場不是這個階段(duan)盒(he)馬要做的事(shi)”，但從實(shi)際行動來看，在(zai)走向全渠道(dao)后(hou)，盒(he)馬難(nan)以完(wan)全避(bi)免“以價換量”的舉措。

畢竟，在挽留老用戶(hu)、培育新用戶(hu)的進程中，最有力(li)的武器(qi)仍然是價格。

劍“斬”供應鏈

要實現(xian)“真(zhen)低價”，還得靠供應鏈——這是(shi)被沃爾瑪和Costco驗證過的經驗。但低于競品甚至行業(ye)平(ping)均標準的價格，只能(neng)依靠燒錢補貼或(huo)挑戰行業(ye)規則實現(xian)。

盒(he)馬奧萊(lai)實行(xing)的(de)大規模折扣策略，一度讓很多行(xing)業人士(shi)“看不(bu)懂”。一位與(yu)盒(he)馬3R品類有5年合作歷史(shi)的(de)華東地區供應鏈人士(shi)告訴雪豹(bao)財經(jing)(jing)社(she)，不(bu)少(shao)品牌和經(jing)(jing)銷商一開始認為盒(he)馬奧萊(lai)的(de)作用(yong)是“清庫(ku)存”，甚至(zhi)由此推斷“盒(he)馬快不(bu)行(xing)了(le)”。

但(dan)盒馬奧萊門(men)店數量(liang)的增長和營收的節(jie)節(jie)高升，讓他感到(dao)“啪啪打(da)臉(lian)”。

他告訴雪豹財(cai)經(jing)社，侯毅除了制定公司戰略，也會下場跑(pao)業務，“一(yi)些大的客戶，他都親(qin)自(zi)帶隊直(zhi)接沖到品(pin)牌(pai)方工廠去(qu)談合作，我們一(yi)個(ge)很好(hao)的本地牌(pai)子(zi)就這么被侯老(lao)板撬掉了”。

憑借銷量(liang)優勢(shi)，盒(he)馬能(neng)夠從工廠(chang)拿到(dao)更低的價格和更大(da)的利潤(run)空間。

以盒馬(ma)的(de)(de)強(qiang)項3R品類(lei)為例，據雪(xue)豹財經社了(le)解，盒馬(ma)對3R商(shang)品的(de)(de)毛利(li)率要求(qiu)(qiu)為45%~50%。如果中(zhong)間服務(wu)商(shang)想要參(can)與(yu)相關(guan)供應，至(zhi)少要將行業平(ping)均(jun)毛利(li)率再壓低(di)5個(ge)百分點左右。2023年初，盒馬(ma)開始要求(qiu)(qiu)供應鏈按其要求(qiu)(qiu)的(de)(de)價格供貨，無法滿足的(de)(de)供應商(shang)會被淘汰。

前述(shu)供應(ying)鏈人士(shi)稱，盒馬(ma)直接對接工廠的動作，能夠以低成本拿(na)到好產(chan)品，“給奧萊店(dian)補充了(le)(le)大(da)量(liang)的彈藥(yao)”，也讓工廠的產(chan)量(liang)翻了(le)(le)5倍以上。

在日化、休閑食品等類目上，盒馬的做法是挑戰傳統零售(shou)KA規則。

侯毅曾直言(yan)：“傳統零供關系把(ba)中國零售全帶進坑了。”他認為，當前中國零售價格和生產(chan)成本之間(jian)存在(zai)5至10倍的(de)差(cha)異，這源自渠道、物流、市場推廣甚(shen)至灰色費(fei)用，而這些費(fei)用本不該存在(zai)。

在盒(he)馬(ma)奧(ao)萊門店(dian)，特侖蘇牛(niu)奶等典型KA標品的(de)價格顯著低于周圍商超，而(er)這(zhe)類(lei)操作正(zheng)在挑戰品牌方控價的(de)需求和(he)多(duo)年形成的(de)供應鏈網絡(luo)利益。

上海(hai)商(shang)學院教授顧國建在一(yi)篇公(gong)眾號文(wen)章中稱，部分大品牌已開始對(dui)盒(he)(he)馬進(jin)行“圍剿(jiao)”，停(ting)供斷供，盒(he)(he)馬則以跨區域串貨或大規模(mo)現(xian)金采(cai)購等方式加以應對(dui)。侯毅隨即轉發這篇文(wen)章，稱由于以折扣低價售賣某款牛奶(nai)產品，盒(he)(he)馬已被該乳(ru)企“全網封殺”。

一(yi)(yi)位盒馬(ma)供應鏈人士對雪豹(bao)財經(jing)社表示，停供確有(you)其事，但(dan)盒馬(ma)的銷售規模不(bu)容忽(hu)視，一(yi)(yi)些品牌方停供兩三個月后(hou)便恢復供應，“他們的業績也有(you)壓力，很(hen)難直接(jie)放(fang)棄盒馬(ma)這么大的渠道”。

尋找夾縫突圍

山(shan)(shan)姆(mu)會(hui)員商店(dian)中國業務總(zong)裁文安德（Andrew Miles）曾在接(jie)受媒體采訪時表示，山(shan)(shan)姆(mu)的(de)利(li)潤主要來自會(hui)籍(ji)收入，但吸引會(hui)員的(de)前提是(shi)山(shan)(shan)姆(mu)能夠將利(li)潤率壓到普通零售(shou)超市的(de)一(yi)半，而銷售(shou)量是(shi)后(hou)者的(de)十倍(bei)。

在這(zhe)個商(shang)業模式中，穩定、巨大的銷量(liang)是前提(ti)，核心在于(yu)供應鏈管理——山姆的母(mu)公司沃(wo)爾瑪通(tong)過六十(shi)余年全球(qiu)化(hua)發(fa)展，形(xing)成萬店規模后修(xiu)煉而成的內功，吸引(yin)會員產生(sheng)利潤是結(jie)果，也是產生(sheng)更大銷量(liang)的動(dong)力。

但即便是沃爾(er)瑪，也曾在數(shu)十年(nian)的經營中與(yu)供應鏈反(fan)復博(bo)弈。

2002年，沃(wo)(wo)爾瑪(ma)在全球(qiu)成立(li)20多個(ge)(ge)負責(ze)采(cai)購(gou)的分公(gong)司，一年內實現采(cai)購(gou)業務和營(ying)業額(e)的雙(shuang)位數增長。5年后，沃(wo)(wo)爾瑪(ma)發(fa)現這(zhe)一模式導致公(gong)司增長乏力，成本上(shang)升，隨即開始裁員，縮減為4個(ge)(ge)全球(qiu)采(cai)購(gou)中心(xin)。

又過(guo)了一年，沃爾(er)瑪卻和香港利豐公司(si)簽訂了采購協議，借助供應鏈(lian)代(dai)理商的(de)力量發展生(sheng)意(yi)，約5年后(hou)再次收窄其(qi)權限。曾有(you)飲料(liao)供應商稱(cheng)，供給沃爾(er)瑪的(de)貨品不能超過(guo)公司(si)訂單(dan)的(de)三成，否則利潤太低，會導致(zhi)虧本。

成立(li)不到10年的盒馬，不僅避不開山姆和沃爾瑪踩過的坑，還可能面臨更大的挑(tiao)戰。

從今年年初開始，為(wei)盒(he)馬供貨(huo)的部分(fen)品牌在其(qi)他零售渠(qu)道(dao)的銷(xiao)量不(bu)斷(duan)下滑(hua)。以(yi)某款預(yu)制(zhi)菜商品為(wei)例，盒(he)馬奧萊進貨(huo)時采(cai)用(yong)三(san)倍于同(tong)行貨(huo)量的大包裝(zhuang)和成本更低的包裝(zhuang)材(cai)料，這導(dao)致(zhi)該商品在其(qi)他渠(qu)道(dao)“賣不(bu)上價”，不(bu)少盒(he)馬以(yi)外(wai)的渠(qu)道(dao)商因此放棄采(cai)購(gou)。

一些(xie)中間層供應商的(de)應對措施是，將(jiang)商品(pin)更換的(de)頻次(ci)提高，同時對供應的(de)品(pin)類加以限制，“不會(hui)他（盒(he)馬）想(xiang)要什么，我就給他什么”。

一位曾經與盒馬合(he)作(zuo)“產(chan)(chan)地直發”模式的水(shui)果(guo)(guo)供應商告訴(su)雪豹財經社，他(ta)所(suo)在(zai)的產(chan)(chan)地因(yin)為(wei)水(shui)果(guo)(guo)質量(liang)好，價格高于(yu)其他(ta)渠(qu)道(dao)，但在(zai)今年下(xia)半年放棄(qi)了(le)跟盒馬做生(sheng)意，原(yuan)因(yin)是“競爭(zheng)太激烈，價格提(ti)不(bu)上去”。

盒馬試圖靠本地化的(de)團隊和經營方式(shi)，在(zai)重重圍(wei)堵中找(zhao)到夾(jia)縫(feng)突圍(wei)。

最早(zao)讓盒馬出圈的(de)帝王蟹(xie)等生(sheng)猛活海(hai)鮮，正(zheng)是(shi)被山姆(mu)明確放(fang)棄的(de)品(pin)類，因為(wei)運輸和暫養過程風險(xian)大，很難保證(zheng)營養價值和風味(wei)。

2023年(nian)7月，盒馬開始在上海、深圳、杭州(zhou)等城市試點“寶鮮魚”，向消費者提供“三去”冰鮮水產品（去鱗去鰓去內(nei)臟(zang)），保質期提升到4天(tian)——更加標(biao)準化(hua)，同時(shi)也方便烹飪，它被盒馬定義為預(yu)制菜品類(lei)。

這(zhe)是盒(he)馬(ma)反推供應鏈(lian)創(chuang)新(xin)(xin)、優化生鮮(xian)零售模型的(de)最新(xin)(xin)案例(li)，類似這(zhe)種(zhong)創(chuang)新(xin)(xin)被行業內視(shi)為盒(he)馬(ma)突圍的(de)機會。而被盒(he)馬(ma)采(cai)購的(de)新(xin)(xin)商(shang)品，也容易(yi)得到其他零售企業的(de)“綠燈”。

創立(li)近十年，盒馬正在慢慢褪(tun)去(qu)“零(ling)售(shou)新物種”的標簽，變得越來越像一(yi)個錙銖必(bi)較(jiao)的傳統生意人。“供(gong)應(ying)鏈的羊(yang)(yang)毛剪(jian)完了，他們就會去(qu)薅(hao)品牌的羊(yang)(yang)毛。”一(yi)位盒馬的供(gong)應(ying)商如是形容盒馬的低價進程。

但沃爾瑪已經證(zheng)明，對供應商的(de)(de)高壓和(he)無情(qing)，終將(jiang)轉化為(wei)對消費者的(de)(de)實惠。沃爾瑪首(shou)任(ren)采購負責人克勞德·哈里(li)斯(si)總(zong)是不厭其(qi)煩(fan)地告誡他(ta)手下的(de)(de)采購員(yuan)：

“你不是在(zai)為沃(wo)爾瑪談(tan)判(pan)，你是在(zai)為顧(gu)客談(tan)判(pan)，而(er)顧(gu)客理應獲得(de)你能(neng)得(de)到(dao)的(de)最(zui)優惠價(jia)格。永遠(yuan)不要對某個供貨(huo)商感到(dao)抱(bao)歉。他(ta)知(zhi)道自(zi)己的(de)東西能(neng)賣什么價(jia)，而(er)我們(men)要拿到(dao)最(zui)低價(jia)。”

這道坎，沃爾瑪跳(tiao)過去了，盒馬還需要多久(jiu)？