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1974年(nian)8月(yue)7日清(qing)晨，薄霧中(zhong)的紐約曼哈頓(dun)，世界最高(gao)雙塔(ta)世貿中(zhong)心樓下(xia)，警(jing)車呼嘯，人聲鼎(ding)沸，人們張(zhang)大嘴巴向上仰望。

25歲的法國男(nan)孩菲利普(pu)·佩蒂特正在實施完美的“藝(yi)術犯罪”---高空走索(suo)。

104層，415米，兩(liang)棟世界第一(yi)高(gao)樓(lou)，被一(yi)條鋼索像臍帶(dai)連接，沒(mei)有任何保險(xian)措施的菲利普(pu)在上面行走、屈膝(xi)、躺下，甚(shen)至跳躍45分鐘，極其(qi)瘋狂(kuang)卻又何其(qi)優雅。

2023年的(de)(de)董明珠，與菲利(li)普(pu)何其相似(si)。同(tong)樣(yang)是在一條無法回頭的(de)(de)道(dao)路上，她手(shou)(shou)中的(de)(de)權力就(jiu)(jiu)像(xiang)當(dang)年菲利(li)普(pu)手(shou)(shou)里的(de)(de)杠桿(gan)。在微妙(miao)的(de)(de)平衡(heng)下，稍有不慎，恐怕就(jiu)(jiu)會帶著格力墜入(ru)深淵。

今年3月，央視(shi)《對話》節目上(shang)，格(ge)力掌(zhang)門人董(dong)明珠再次重申，“過(guo)去我們是(shi)(shi)‘好空調(diao)，格(ge)力造(zao)’，現在我們是(shi)(shi)‘好電(dian)器，格(ge)力造(zao)’。”

“好空調，格(ge)力(li)造”，這(zhe)句(ju)曾經讓格(ge)力(li)的名號響徹全國的“箴言”，如今卻似乎成了籠罩在這(zhe)家企業(ye)多元化路上的一層(ceng)揮(hui)之不(bu)去的陰影。與新晉口號比起來，兩(liang)字之差，隔開的卻是足足的兩(liang)個時(shi)代。

多(duo)年以來，家(jia)電企業們都在努力摘掉(diao)自(zi)己頭上的標簽(qian)。一(yi)(yi)如美的想(xiang)脫(tuo)去”小(xiao)家(jia)電”的帽子多(duo)極化(hua)發展、海爾想(xiang)甩掉(diao)“家(jia)電企業”的標簽(qian)一(yi)(yi)樣，格(ge)力近年來也始終向外界(jie)宣傳自(zi)己不只有好空(kong)調，致力于擺脫(tuo)“空(kong)調”這一(yi)(yi)單一(yi)(yi)的品牌符號。

事實(shi)上(shang)，自2012年高舉“多(duo)元化改革”旗幟以來，格力(li)已經在這條(tiao)路上(shang)走(zou)了十(shi)一年。

從(cong)初(chu)始時(shi)期單(dan)一的空(kong)調產(chan)業，到如(ru)今在包括家用消費(fei)品、智(zhi)能設備(bei)、精密模具、再生資源(yuan)、半導體、新能源(yuan)、醫療健康、電(dian)商直播甚至預(yu)制菜等諸(zhu)多紛(fen)繁(fan)的領域(yu)進行鋪展布局。格力(li)的前進方(fang)向看似越來越豐富(fu)，但道路卻(que)仿佛(fo)愈(yu)來愈(yu)狹窄。

多(duo)元化or攤大餅？在市(shi)場競爭愈(yu)發(fa)激(ji)烈，經濟環(huan)境(jing)愈(yu)發(fa)復雜(za)的今天，格力正走在這(zhe)根鋼索上，一不留神，腳下就是萬(wan)丈深淵……

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專業(ye)化與多元化之(zhi)辯

1990年9月，在歷經6年的準備工作之(zhi)后，珠海市政府(fu)批準成(cheng)立珠海格(ge)力集團公(gong)司。次年，格(ge)力空調器廠遷建廠區破土動工，海利空調廠、塑膠公(gong)司合并，就此勾勒出(chu)了日后中國空調三巨頭之(zhi)一的初始輪廓。

格力成(cheng)立初期，走的其實是(shi)專業化道路，主要(yao)業務是(shi)組裝生產家用空調。

作為一(yi)(yi)家專注于空調(diao)(diao)產品(pin)的(de)大型電器制造商(shang)，彼(bi)時的(de)格(ge)力(li)電器和后來的(de)兩大競爭(zheng)對手海(hai)爾、美(mei)的(de)一(yi)(yi)樣都只(zhi)是國(guo)內二(er)三線的(de)小品(pin)牌。90年(nian)代末，隨著行(xing)(xing)業規(gui)模擴大，諸(zhu)多空調(diao)(diao)品(pin)牌野蠻生長，到(dao)2000年(nian)代初(chu)，空調(diao)(diao)行(xing)(xing)業已經形(xing)成了格(ge)力(li)、美(mei)的(de)、海(hai)爾三足(zu)鼎立之勢(shi)，這段時期(qi)內，格(ge)力(li)憑借著行(xing)(xing)業最(zui)頂尖的(de)技(ji)術和規(gui)模，在(zai)(zai)消費者心中漸漸樹立起了良好的(de)品(pin)牌形(xing)象，“空調(diao)(diao)”與“格(ge)力(li)”，這兩個(ge)詞牢牢綁定在(zai)(zai)一(yi)(yi)起，當時恐怕沒人能想到(dao)“國(guo)民級空調(diao)(diao)品(pin)牌”的(de)閃亮標(biao)簽日后卻也成為了格(ge)力(li)公司戰略上(shang)的(de)最(zui)大阻(zu)礙。

從2005年(nian)(nian)到2012年(nian)(nian)，格(ge)力(li)愈發精研(yan)(yan)空(kong)調核心技術，進行專(zhuan)業化經營(ying)，除(chu)去對研(yan)(yan)發資(zi)金不設上限之(zhi)外，格(ge)力(li)還陸續(xu)布局國際市(shi)場，在巴(ba)基斯坦、巴(ba)西等多(duo)個(ge)國家(jia)地(di)區建立海外生產基地(di)，這些舉措(cuo)都(dou)讓格(ge)力(li)順(shun)利成為空(kong)調這個(ge)領域的龍頭老大，甚至(zhi)領跑全(quan)球。

常理來說，無(wu)論從(cong)哪個角度來看，格(ge)力都堪稱中(zhong)國(guo)優(you)秀制造(zao)業(ye)(ye)中(zhong)的標桿。這(zhe)樣一家在全(quan)球都數(shu)得(de)上號的企業(ye)(ye)已(yi)經足夠成功，此時行業(ye)(ye)壁(bi)壘亦被拔(ba)高(gao)、公(gong)司(si)的行業(ye)(ye)地位(wei)不(bu)可動搖，大可以沿(yan)著已(yi)被證實(shi)成功的專業(ye)(ye)化戰略繼續走下去。

然(ran)而，一(yi)(yi)個(ge)女人的(de)出(chu)現，改變了(le)這一(yi)(yi)切。

2012年(nian)5月，格力電(dian)器(qi)宣布，公司總裁董明珠(zhu)正式(shi)出任格力集團董事(shi)長。

上(shang)任(ren)董事長(chang)的(de)當年(nian)，董明珠(zhu)宣布，格力未(wei)來將(jiang)涉足更多領(ling)域，彼(bi)時(shi)，已經是董明珠(zhu)進入格力的(de)第(di)22個年(nian)頭(tou)，從普通(tong)員工做到(dao)經營(ying)部長(chang)，又(you)憑借(jie)優秀的(de)業(ye)績(ji)和杰出的(de)領(ling)導(dao)才能在(zai)2007年(nian)被(bei)任(ren)命為公(gong)司(si)總裁，在(zai)空調行業(ye)和集團前線深耕多年(nian)的(de)她(ta)深諳(an)公(gong)司(si)“精雕細(xi)琢”的(de)企業(ye)文化。

即便如此，董明珠仍然決定帶領格力(li)義無反顧地舍棄專業化(hua)戰略，轉(zhuan)而走上多元化(hua)業務的探索道路。

走向(xiang)多元運營的道路，絕(jue)非一(yi)(yi)朝一(yi)(yi)夕搖身一(yi)(yi)變就可實現。2012年(nian)(nian)末，格(ge)力(li)電器(qi)銷售突(tu)破1000億(yi)大關時(shi)，董明珠在回答媒體提問時(shi)斬釘(ding)截鐵(tie)的說(shuo)：“未來五年(nian)(nian)再造1000億(yi)元，每年(nian)(nian)增長200億(yi)元，再過五年(nian)(nian)，格(ge)力(li)就達到2000億(yi)元。”

可以說(shuo)，董明(ming)珠許(xu)下的(de)“每年增長(chang)200億元”承諾，成了促使格力轉向多元化(hua)的(de)催化(hua)劑。

當時的家(jia)用空調一(yi)級(ji)市(shi)(shi)場已(yi)(yi)經面臨飽(bao)和(he)，市(shi)(shi)場需求已(yi)(yi)經從普及轉向更新(xin)。唯(wei)一(yi)的增量(liang)市(shi)(shi)場只剩下釋放緩(huan)慢的農村(cun)為代表的四、五級(ji)市(shi)(shi)場。而四、五級(ji)市(shi)(shi)場根本無法支撐(cheng)需求繼續(xu)大規(gui)模增長(chang)。

在中國(guo)現代化(hua)建設高(gao)速(su)(su)發展的(de)(de)前些年，作為與(yu)建筑綁定(ding)的(de)(de)電器，空(kong)(kong)調(diao)行(xing)業(ye)自然也獲得(de)了廣闊的(de)(de)發展空(kong)(kong)間。但肉眼可見的(de)(de)是，這種高(gao)速(su)(su)增長并非常態(tai)。未(wei)來在社會(hui)發展進步逐漸(jian)由速(su)(su)度至上(shang)轉為質(zhi)量優先(xian)時(shi)，空(kong)(kong)調(diao)行(xing)業(ye)的(de)(de)天(tian)花板自然會(hui)到來，到那一(yi)天(tian)，格力再布(bu)局其(qi)他產業(ye)恐怕為時(shi)已晚(wan)。

除此以(yi)外，全(quan)球節能減排的(de)主流趨勢、國(guo)家(jia)產業升級的(de)迫切需求、社會老齡化(hua)與購(gou)買力提(ti)升帶來的(de)雙重(zhong)沖擊(ji)……每一項(xiang)都成為了格力推陳(chen)出新的(de)外生動(dong)力。

未雨綢繆早當先，居安思危謀長遠。

時(shi)間來到2022年(nian)，對家電行業來說，一個(ge)無法(fa)回避的現實擺在眼(yan)前。靠單(dan)一產品吃紅(hong)利的時(shi)代過去了。即使是家電中(zhong)最(zui)火熱的空調，也免不(bu)了遇冷。

據奧維云網發布(bu)(bu)的數(shu)據顯(xian)示，2022年(nian)(nian)中國空調市場(chang)全(quan)(quan)渠道(dao)銷(xiao)量5714萬臺，同比下(xia)降3.3%，銷(xiao)額1969億元，同比增長0.3%。從銷(xiao)量上來(lai)看(kan)，這是(shi)自(zi)2019年(nian)(nian)以來(lai)中國空調市場(chang)連續3年(nian)(nian)的下(xia)滑。新冠疫情、全(quan)(quan)球(qiu)產業(ye)(ye)鏈供應鏈中斷……諸多黑天鵝(e)事件(jian)之下(xia)，全(quan)(quan)球(qiu)經濟萎靡(mi)不振，家用空調市場(chang)整體萎縮的大趨勢難(nan)以逆轉，而格力(li)提前十年(nian)(nian)的多產業(ye)(ye)布(bu)(bu)局在此(ci)時顯(xian)得何(he)等珍貴。

從2012年(nian)(nian)，格(ge)(ge)力成立自(zi)動(dong)化辦公室；2013年(nian)(nian)，自(zi)主研發的工業(ye)機器人等智能裝備開始(shi)小(xiao)規模外銷；2015年(nian)(nian)3月，格(ge)(ge)力手機1代亮相(xiang)。十年(nian)(nian)里，格(ge)(ge)力將(jiang)產(chan)業(ye)延伸至空調以外的生活電器、機器人、數控(kong)機床等高(gao)端裝備、手機、芯片等通信設備、新能源(yuan)汽(qi)車。待到(dao)近一年(nian)(nian)來(lai)，格(ge)(ge)力頻(pin)繁(fan)傳出進軍直(zhi)播帶貨(huo)、新能源(yuan)造車行業(ye)、涉足(zu)預制菜產(chan)業(ye)。伴隨著(zhu)渠道和(he)品類的革新，格(ge)(ge)力的多元化版圖這些年(nian)(nian)間逐漸鋪陳開來(lai)。

圖源：雪球

據格力(li)電(dian)器(qi)發布(bu)2022年(nian)三(san)(san)季度(du)業(ye)績報告顯示(shi)，格力(li)前三(san)(san)季度(du)實(shi)現(xian)營(ying)收1474.89億元，同(tong)比增長6.77%；實(shi)現(xian)歸母凈利潤183.04億元，同(tong)比增長17%。去(qu)年(nian)618期(qi)間，格力(li)電(dian)風扇線上(shang)整體(ti)銷(xiao)額占比位列家(jia)電(dian)品(pin)牌第(di)一。電(dian)暖器(qi)、除濕機、空氣能熱水器(qi)等產品(pin)在2022年(nian)也(ye)都接(jie)連變成了網紅產品(pin)，關注(zhu)度(du)并不(bu)亞于之前的空調，并取(qu)得(de)不(bu)錯的銷(xiao)售(shou)業(ye)績和品(pin)質(zhi)口碑。

這一(yi)切似(si)乎證明了(le)，格(ge)力的多元化戰略取得了(le)一(yi)定階(jie)段的成功。

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會復制春蘭(lan)敗局嗎？

墨(mo)子曰(yue)：“甘瓜(gua)苦(ku)蒂(di)，天下物無全美。”

乘著時代的(de)(de)(de)東(dong)風，在多(duo)(duo)元化(hua)戰略下，格(ge)力迎來了諸多(duo)(duo)施展(zhan)拳腳(jiao)的(de)(de)(de)舞臺，但是在帶(dai)來機遇(yu)的(de)(de)(de)同時，風險(xian)的(de)(de)(de)暗(an)潮也從未停止過涌動。

2015年(nian)1月(yue)初，董明珠放言“格(ge)(ge)力(li)(li)(li)做手(shou)(shou)機(ji)，分分鐘滅掉小(xiao)米”。3月(yue)，格(ge)(ge)力(li)(li)(li)手(shou)(shou)機(ji)1代(dai)亮(liang)相。但在之(zhi)后的一年(nian)多時間里(li)，格(ge)(ge)力(li)(li)(li)手(shou)(shou)機(ji)僅限內(nei)部采(cai)購(gou)。通常用作為員(yuan)工的年(nian)終獎，也用作為對經(jing)銷商的獎勵。

八年過去，格(ge)(ge)力(li)(li)(li)已累計推出6款手(shou)機(ji)。從最初(chu)的格(ge)(ge)力(li)(li)(li)手(shou)機(ji)1代(dai)、格(ge)(ge)力(li)(li)(li)手(shou)機(ji)2代(dai)、格(ge)(ge)力(li)(li)(li)色界手(shou)機(ji)、格(ge)(ge)力(li)(li)(li)手(shou)機(ji)3代(dai)，到(dao)2020年更換品牌名為大松，又先后推出G5、G7兩款5G手(shou)機(ji)。但目前，仍在格(ge)(ge)力(li)(li)(li)商城上售賣(mai)的機(ji)型只剩下G5、G7兩款手(shou)機(ji)。

圖源：參(can)考網

2016年格(ge)力計劃跨界造車(che)，在130億元(yuan)估值收購珠海銀(yin)隆(long)100%股份遭(zao)到股東會(hui)拒絕失敗后，董(dong)明珠個(ge)人斥(chi)資30億元(yuan)入股珠海銀(yin)隆(long)。銀(yin)隆(long)也一度(du)推出純(chun)電(dian)SUV、MPV等家用車(che)型，然目前市(shi)場(chang)上已鮮見身(shen)影。

其他諸如工業制造和新能源等業務(wu)，或是連(lian)年虧(kui)損，或是占比(bi)太小，造血能力缺失之(zhi)下(xia)仍需空(kong)調(diao)業務(wu)不(bu)斷幫(bang)扶填坑。

多元化戰略實(shi)施初期，就有(you)傳聞(wen)說格力(li)公(gong)司內部股東并不是百(bai)分百(bai)支持這一戰略。原因很簡單，在當時，格力(li)早(zao)已奠定了自己空(kong)調(diao)龍頭(tou)(tou)的地位，完全可以沉浸在舒適圈中一勞(lao)永逸(yi)，無(wu)需承擔之(zhi)后如(ru)此(ci)大(da)的壓力(li)，冒著如(ru)此(ci)大(da)的風(feng)險。畢竟同是空(kong)調(diao)領域里(li)上一個巨頭(tou)(tou)——春蘭空(kong)調(diao)血淋淋的例子，就擺(bai)在眼(yan)前。

而恰巧，格力的(de)創(chuang)始(shi)人朱江洪也公開表示過：“作為春(chun)蘭的(de)粉絲，格力一(yi)直在(zai)模仿春(chun)蘭。”

把時(shi)針(zhen)撥回到上世(shi)紀八十年(nian)代，彼時(shi)春蘭空調的廠商——江蘇泰州(zhou)冷氣設備(bei)廠已經深陷泥潭(tan)，空調產量從七十年(nian)代的全國(guo)(guo)前(qian)列跌到了(le)同行(xing)業(ye)(ye)的倒(dao)數(shu)第(di)二，企業(ye)(ye)規模(mo)在全國(guo)(guo)21家制(zhi)冷器(qi)企業(ye)(ye)中名列倒(dao)數(shu)第(di)三，連(lian)年(nian)虧損，到了(le)生死(si)存亡的關口。

圖源：鋅財經

直到1985年，陶建幸接手了瀕(bin)臨破(po)產的泰州冷氣設備廠。接手之(zhi)后，陶建幸掀(xian)起(qi)了一(yi)番雷霆改革，公司戰略也進行轉向——多(duo)元化轉向專業化，砍(kan)產品線，扶正空調。

彼時(shi)，廠里產(chan)品(pin)繁多，卻(que)沒(mei)有(you)一款(kuan)突(tu)出的(de)核心產(chan)品(pin)，為了能(neng)夠集中資金和人(ren)力發展春蘭空調，他果斷地減少了其他產(chan)品(pin)的(de)生產(chan)和投資。

隨著行(xing)業進(jin)入產銷兩旺(wang)的(de)(de)階(jie)段，春蘭空調終于(yu)迎來了(le)高速發展(zhan)時期，就此成為(wei)無人不曉(xiao)的(de)(de)空調品牌(pai)，市(shi)場(chang)占有率和(he)品牌(pai)影響(xiang)力都(dou)在(zai)大規(gui)模增(zeng)長。經(jing)過數年的(de)(de)擴張(zhang)，到1994年，春蘭在(zai)全(quan)國空調市(shi)場(chang)已(yi)經(jing)占據30%的(de)(de)市(shi)場(chang)份(fen)額，企(qi)業規(gui)模坐(zuo)上國內頭把交椅(yi)。

圖源：春蘭空(kong)調廣告

基于家(jia)電(dian)行(xing)業“已經到頭(tou)”的判斷，陶建幸在當年決定邁(mai)出多元化經營(ying)的步伐。然而誰也沒料到，此舉成為從巔峰滑落的開始(shi)。

90年代后期，春(chun)蘭(lan)(lan)陸續進(jin)(jin)軍摩托車、卡車、洗衣(yi)機，均在數年間取得了(le)不俗(su)的成績(ji)。除此以外，近些年站上風口浪尖的新能源電池、芯(xin)片半導體業(ye)務都被(bei)納入了(le)春(chun)蘭(lan)(lan)的商業(ye)版(ban)圖。多元(yuan)化的前幾年，春(chun)蘭(lan)(lan)幾乎(hu)在所有(you)領域高歌猛進(jin)(jin)，站在山頂如日中(zhong)天(tian)之時，第一顆雷突(tu)然炸(zha)響(xiang)。

先是全國鋪開的禁摩令(ling)，讓春蘭的摩托業務被迫終結。爾后(hou)是轎車(che)業務無法得到政(zheng)府支(zhi)持(chi)，本就沒有自主核(he)心科技而(er)嚴重依賴采(cai)購的卡(ka)車(che)業務，很快陷(xian)入虧損。

逐漸(jian)，這(zhe)波虧損(sun)潮像(xiang)野蠻生長的枯藤一(yi)樣，蔓(man)延到春蘭集團(tuan)的各(ge)個(ge)業務(wu)。洗(xi)衣(yi)機(ji)、電(dian)冰箱(xiang)、彩電(dian)、芯片……所(suo)有多元化業務(wu)都因為各(ge)種不同的原(yuan)因遭(zao)到打擊。輕則虧損(sun)，重則消弭。不到十年，春蘭從(cong)行業制(zhi)霸淪落到股(gu)市停(ting)牌。

曾經的百(bai)花齊放，如今卻只剩累(lei)累(lei)白骨。

多(duo)元(yuan)化戰(zhan)略下，企(qi)業可以拓寬渠道。當現有產(chan)品(pin)及(ji)市(shi)場失敗(bai)時，新產(chan)品(pin)或新市(shi)場能(neng)為企(qi)業提供保護，能(neng)更容易講好故(gu)事，從資(zi)本市(shi)場中獲得融資(zi)，也能(neng)充分利(li)用看似冗余的資(zi)源(yuan)，幫助(zhu)在企(qi)業無法(fa)增(zeng)長的情況(kuang)下找到新的增(zeng)長點。

縱然有千般萬(wan)般好，風險的(de)(de)無(wu)邊界擴張，卻實在是多元化戰(zhan)略的(de)(de)阿喀琉斯之踵。

當(dang)企(qi)業(ye)將(jiang)觸(chu)手伸展到(dao)不同行業(ye)時，企(qi)業(ye)所(suo)要面臨的(de)，是削弱原(yuan)有(you)經營的(de)產(chan)業(ye)，造成(cheng)資金方面及管理(li)層注意力(li)的(de)分散，帶來的(de)對原(yuan)有(you)產(chan)業(ye)的(de)潛在(zai)風(feng)(feng)險(xian)。市場經濟中(zhong)的(de)廣泛(fan)相互關聯性(xing)，使(shi)企(qi)業(ye)多(duo)元(yuan)化(hua)經營的(de)資源(yuan)分散，造成(cheng)企(qi)業(ye)主體整體多(duo)元(yuan)化(hua)的(de)風(feng)(feng)險(xian)提(ti)高(gao)；而一家企(qi)業(ye)進入(ru)新興(xing)產(chan)業(ye)后，必須不斷輸(shu)血持續(xu)注入(ru)資源(yuan)，帶來的(de)資金和現(xian)金流風(feng)(feng)險(xian)提(ti)高(gao)……所(suo)有(you)風(feng)(feng)險(xian)相互嵌套。一旦出(chu)現(xian)星(xing)(xing)星(xing)(xing)之火(huo)，企(qi)業(ye)風(feng)(feng)險(xian)爆發隨時呈現(xian)燎原(yuan)之勢。

幸(xing)運的(de)(de)(de)是，與春(chun)蘭不同，格(ge)(ge)力所處在一個(ge)信息爆炸的(de)(de)(de)時(shi)代，豐富(fu)的(de)(de)(de)渠道帶來(lai)的(de)(de)(de)是指(zhi)數級增長的(de)(de)(de)抉擇次數。同時(shi)，格(ge)(ge)力畢竟還擁(yong)有扎實的(de)(de)(de)技術基(ji)礎，過硬(ying)的(de)(de)(de)空(kong)調業(ye)務人才。這(zhe)些多年積累的(de)(de)(de)主業(ye)優勢，所構成的(de)(de)(de)護城(cheng)河，讓格(ge)(ge)力有比春(chun)蘭多得(de)多的(de)(de)(de)資本去繼(ji)續試錯。

但堅(jian)持多(duo)(duo)年的多(duo)(duo)元化經營顯(xian)示(shi)，格(ge)力的多(duo)(duo)元化似乎(hu)并不成(cheng)功，至今沒有尋找到企業增長的第二曲線(xian)。

這是格力的(de)擔(dan)憂，也是它持續多元化(hua)經營的(de)動力。而只要持續多元化(hua)經營，格力就面臨著(zhu)更(geng)大的(de)風浪和更(geng)為(wei)陌(mo)生的(de)市場環(huan)境。

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寫在最后

從2017年至2022年上半年，格力空(kong)調的營收占比分別為83.22%、77.8%、66.99%、70.08%、70.11%、72.2%。

可以看出(chu)，在2019年空調收入(ru)占比進(jin)入(ru)最低點(dian)后，格(ge)力(li)不僅沒有擺脫掉空調的標簽，反而(er)加(jia)劇(ju)了(le)依賴。這里面既有大環(huan)境下全(quan)球產(chan)業(ye)鏈循環(huan)受(shou)阻，也有格(ge)力(li)自身的內(nei)在因素(su)。

反觀格(ge)力手機，依然(ran)難(nan)入(ru)市場(chang)。想通過收購(gou)銀隆(long)進軍(jun)新(xin)能(neng)源汽車，最(zui)終(zhong)仍然(ran)不(bu)歡而散。多元(yuan)化不(bu)順，消費者(zhe)提到格(ge)力第一個想到的還(huan)是空調(diao)。

無怪(guai)于到2022年(nian)的5月，董明珠需要再次(ci)高呼“格力(li)已被空調綁架(jia)”。

現如今，美的(de)市(shi)值達(da)到(dao)3826億(yi)元(yuan)，海爾智家(jia)也已達(da)2106億(yi)元(yuan)，反觀當年的(de)第一格力，只能(neng)屈居(ju)第三。

和當(dang)年(nian)的(de)春蘭有異曲同工(gong)之(zhi)妙的(de)是，兩個企(qi)業的(de)領袖都擁有超前(qian)的(de)戰略判斷。對于(yu)個人來說，這本是無可(ke)辯駁的(de)優勢所(suo)在。但對于(yu)一(yi)家企(qi)業的(de)管理者來說，過早(zao)地站(zhan)得(de)太高(gao)(gao)、望得(de)太遠(yuan)，會讓其(qi)喪(sang)失現階段企(qi)業環境(jing)的(de)感(gan)知能力(li)，進而陷入“眼高(gao)(gao)手低”的(de)“攤大餅”怪圈。

一(yi)如百年前(qian)泰坦尼克號的(de)船長，在波(bo)濤(tao)洶涌的(de)大(da)洋中目視前(qian)方(fang)，卻忽(hu)略了腳(jiao)下隨(sui)時可能存在的(de)巨大(da)冰山。

在經濟環境蕭條(tiao)的當下，未來可供(gong)格(ge)力“折騰”的余地恐怕越來越小……