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在小(xiao)(xiao)紅(hong)書(shu)迎來其(qi)11周年之際(ji)，這家曾以分享生活(huo)方式著稱(cheng)的社區平(ping)臺再次站在了戰略的十字(zi)路(lu)口。最近，小(xiao)(xiao)紅(hong)書(shu)推出了“個體(ti)視頻創作者(zhe)”的概(gai)念，意圖在視頻內容領(ling)域開辟新天地(di)。

然而，這一(yi)舉動不禁讓(rang)人質疑：這是(shi)否又(you)是(shi)一(yi)次戰略上的搖擺(bai)？

回(hui)顧小紅(hong)書的發展歷程，可以看到一(yi)個(ge)(ge)不(bu)斷尋(xun)找自我定位的平臺。從最初的消費種(zhong)草分(fen)享(xiang)社區，到野心(xin)勃勃進(jin)(jin)軍電商(shang)領(ling)域，再到為了商(shang)業化突進(jin)(jin)嘗(chang)試直播帶(dai)貨(huo)，如今(jin)又將目光投向(xiang)個(ge)(ge)人視頻(pin)創(chuang)作。每一(yi)次轉向(xiang)都像是一(yi)場豪賭(du)，押注于(yu)下一(yi)個(ge)(ge)可能(neng)帶(dai)來爆發性增長(chang)的領(ling)域。然而，在這個(ge)(ge)過程中(zhong)，小紅(hong)書雖然在不(bu)斷破圈(quan)，創(chuang)造新的流(liu)量池與話題(ti)度(du)，但似乎也(ye)在逐漸模糊了自己(ji)的核心(xin)競爭力和獨特定位。

以(yi)這次的新野心來看，視(shi)(shi)頻內容(rong)市場早(zao)已是一片紅海。抖(dou)音、快手在短視(shi)(shi)頻領域的優(you)勢已經過于明顯，而B站(zhan)在PUGC視(shi)(shi)頻市場上雖有(you)一席之地，卻(que)仍在出圈后追(zhui)求盈利的道路上艱難前行。

戰略上的(de)(de)(de)搖擺不定已(yi)然(ran)成為(wei)小紅(hong)書(shu)的(de)(de)(de)一(yi)種常態。盡管官方聲明強調將保持UGC的(de)(de)(de)核心(xin)地(di)位，但(dan)頻繁的(de)(de)(de)方向調整(zheng)無疑會(hui)影響用戶和創作者的(de)(de)(de)信(xin)心(xin)。頻繁的(de)(de)(de)戰略調整(zheng)背(bei)后，隱藏著(zhu)小紅(hong)書(shu)對長期(qi)發展缺乏清晰認知，或是對短期(qi)增長過分追逐的(de)(de)(de)焦慮，其深層(ceng)次的(de)(de)(de)問題可能源(yuan)于公司內部的(de)(de)(de)決策機制和領(ling)導(dao)層(ceng)的(de)(de)(de)思維模式。

小紅(hong)書(shu)的(de)(de)創始(shi)人毛文(wen)超，作為斯(si)坦福商學(xue)院的(de)(de)畢業生深受(shou)硅谷創業文(wen)化的(de)(de)影響。他(ta)從馬斯(si)克那(nei)雪萊的(de)(de)“第一性原理(li)”管(guan)理(li)理(li)念和(he)對產品(pin)設計的(de)(de)獨特審美，無疑塑(su)造了(le)小紅(hong)書(shu)的(de)(de)早期發展。但在面對市(shi)場變化和(he)增長(chang)瓶頸時，這種個人風格主導的(de)(de)決(jue)策模式多少有些進(jin)退維(wei)谷。

而這種(zhong)戰略搖擺并非無代(dai)價。

根(gen)據《鏡相工作(zuo)室》之前的報道，小紅書過去半年里多次(ci)進行(xing)大規(gui)模的組織調整，包括裁員、招聘凍結(jie)和架構重組。這些變動不僅反(fan)映了(le)公司面(mian)臨的內部壓(ya)力，也凸顯了(le)其在尋(xun)找新增長點(dian)過程中的困境。

或(huo)許現在的(de)小紅(hong)書更需要需要一(yi)(yi)場內(nei)(nei)部的(de)思想碰撞而非一(yi)(yi)團“和氣”，甚至是一(yi)(yi)場徹底的(de)“內(nei)(nei)斗”，來厘清自(zi)身的(de)定位。

01

野心膨脹，

小紅書還在做自己嗎？

小(xiao)紅(hong)書的(de)(de)故事始(shi)于一個(ge)簡單而樸素(su)的(de)(de)想法：分(fen)享海外購(gou)物經(jing)驗。兩(liang)位創(chuang)(chuang)始(shi)人毛文超和瞿芳在斯坦(tan)福求學期間，萌生(sheng)了創(chuang)(chuang)業(ye)的(de)(de)想法。受硅谷(gu)創(chuang)(chuang)業(ye)氛(fen)圍(wei)的(de)(de)影響，他們決定(ding)做些(xie)“改(gai)變(bian)世(shi)界”的(de)(de)事情。最初的(de)(de)構想是一個(ge)旅(lv)行中的(de)(de)購(gou)物攻(gong)略(lve)平臺，這成為了小(xiao)紅(hong)書的(de)(de)起點。

在創立(li)初期(qi)，小紅(hong)書(shu)憑借其獨特的(de)產品定位和毛(mao)文超對界面設計的(de)精心(xin)打磨(mo)，快速吸(xi)引了(le)一(yi)批忠實用(yong)戶(hu)。用(yong)戶(hu)們在平臺上分享海(hai)外(wai)購(gou)物(wu)經驗，形成了(le)一(yi)個(ge)緊密(mi)的(de)社區。這種社區氛圍和UGC高質量內容，成為了(le)小紅(hong)書(shu)早期(qi)成功的(de)關鍵因(yin)素(su)。

然而(er)，隨著(zhu)用戶群體的(de)(de)(de)擴大和(he)市場(chang)環境的(de)(de)(de)變化，小紅書開(kai)始探索更廣闊(kuo)的(de)(de)(de)發展空(kong)間。電商業務(wu)的(de)(de)(de)啟動是一個自然的(de)(de)(de)選擇(ze)，似(si)乎與平臺的(de)(de)(de)內容重點完全一致，但這(zhe)一轉變并非一帆風(feng)順(shun)。

社(she)區(qu)屬性(xing)與商業化(hua)之間的(de)平(ping)衡成(cheng)為了(le)一個棘手(shou)的(de)問題(ti)。如(ru)何在(zai)保持(chi)社(she)區(qu)氛圍(wei)的(de)同時推動電商業務(wu)增長，成(cheng)為了(le)小紅書面(mian)臨的(de)首要挑(tiao)戰。

在電商業務遇到增長(chang)瓶(ping)頸后(hou)，小紅(hong)書開始了(le)新一(yi)輪的戰(zhan)略調整(zheng)。公(gong)司嘗試(shi)通過綜(zong)藝合作(zuo)和引入明星(xing)來刺激(ji)(ji)用戶(hu)增長(chang)。這一(yi)策略確(que)實帶來了(le)短期的用戶(hu)激(ji)(ji)增，但也引發了(le)對平臺(tai)內容質量和社區(qu)氛圍的擔憂(you)。意識到這一(yi)問(wen)題后(hou)，公(gong)司又(you)開始調整(zheng)策略，減少對明星(xing)和頭部(bu)博主的依(yi)賴，試(shi)圖(tu)回歸社區(qu)價值。

一旦增長(chang)陷(xian)入停滯，小紅(hong)書就試圖通(tong)過(guo)組織調(diao)整來(lai)進(jin)行(xing)干預。今年上(shang)半年小紅(hong)書就對電商(shang)與直播業(ye)務(wu)進(jin)行(xing)了(le)整合(he)，并新成立了(le)交易部，這些舉措(cuo)都表明小紅(hong)書正在加大對電商(shang)業(ye)務(wu)的(de)投(tou)入。

不過，這種轉型并非一(yi)帆風順。電商產品部(bu)門(men)正面(mian)臨最高達(da)20%的裁(cai)員，同時電商運營部(bu)也進行了(le)組織架構(gou)調整，改為多位負(fu)責(ze)人(ren)共同管理的模式。以上變動(dong)反映(ying)了(le)小紅書在電商戰略上的不確(que)定性(xing)和調整難度。

圖源：廣發*券

如(ru)(ru)今，繼直(zhi)播電商(shang)里“買手”的(de)(de)(de)(de)概念(nian)被瘋(feng)狂推送之后(hou)，小(xiao)紅書(shu)(shu)又開始在內容(rong)生態端提出“個(ge)體(ti)視頻(pin)創(chuang)作(zuo)者”的(de)(de)(de)(de)概念(nian)，表明小(xiao)紅書(shu)(shu)試圖在視頻(pin)領域尋找新(xin)的(de)(de)(de)(de)增長點。這一(yi)決策背后(hou)，既(ji)有對(dui)視頻(pin)內容(rong)市場巨大潛力的(de)(de)(de)(de)看好，也(ye)反映(ying)了平(ping)臺在面對(dui)短視頻(pin)巨頭競爭時(shi)的(de)(de)(de)(de)無(wu)奈。問題是在已(yi)經(jing)高度飽和的(de)(de)(de)(de)視頻(pin)市場中(zhong)，小(xiao)紅書(shu)(shu)如(ru)(ru)何找到(dao)自(zi)己的(de)(de)(de)(de)獨特定位，仍是一(yi)個(ge)巨大的(de)(de)(de)(de)挑(tiao)戰。

不論抖(dou)音、快手(shou)，還是B站，幾乎都已經將(jiang)UGC、PUGC類(lei)型的(de)(de)(de)視頻賽道占(zhan)滿(man)，所(suo)謂(wei)的(de)(de)(de)“個體視頻創作(zuo)者”概念事實上(shang)也是一個偽(wei)概念，即(ji)便創作(zuo)工具的(de)(de)(de)上(shang)手(shou)難度在智能(neng)手(shou)機普及的(de)(de)(de)今天已經可以忽略(lve)不計，但(dan)想要能(neng)夠持續創作(zuo)有趣或有價值的(de)(de)(de)視頻內(nei)容，依然具有極(ji)高門檻。

最典型的就是因為一個(ge)講解5G視頻(pin)而爆紅(hong)的何同學，在這(zhe)之后他的視頻(pin)難(nan)度和成本都(dou)顯著上升，制作團隊也從個(ge)人(ren)發展成了工(gong)作室，即便如此，他經常(chang)也得(de)一個(ge)月(yue)才(cai)能做出一個(ge)新(xin)視頻(pin)。

小(xiao)紅書的(de)視頻內(nei)容(rong)更多以生活方式為(wei)主，而vlog這種形(xing)態的(de)視頻作品早已(yi)被證明不太可(ke)能成為(wei)一個長期堅持(chi)的(de)內(nei)容(rong)形(xing)態。翻看國內(nei)最早的(de)一批vlogger，不論是(shi)cbvivi還是(shi)flypig，上一次(ci)更新(xin)vlog都已(yi)經(jing)是(shi)好幾個月甚至是(shi)一年前了，如今的(de)視頻更新(xin)動力基本(ben)上都是(shi)商業合作內(nei)容(rong)了。

對(dui)“個體視(shi)(shi)頻(pin)(pin)(pin)創作(zuo)者”，最大的創作(zuo)門檻顯(xian)然(ran)不是(shi)工具上的，更(geng)多還是(shi)一成不變的生活，即便是(shi)做飯博主也很難(nan)保持高(gao)頻(pin)(pin)(pin)度的更(geng)新。像是(shi)頭部美食博主@小高(gao)姐的魔(mo)法調料(liao)，其(qi)視(shi)(shi)頻(pin)(pin)(pin)更(geng)新頻(pin)(pin)(pin)率基本也是(shi)以月為單位，而她在小紅書(shu)(shu)上的更(geng)新早就(jiu)停在了2020年，顯(xian)然(ran)小紅書(shu)(shu)對(dui)于這種將近40萬關注者的“個體視(shi)(shi)頻(pin)(pin)(pin)創作(zuo)者”其(qi)實并不是(shi)太上心。

從(cong)小(xiao)紅書開始不安于垂類(lei)社區，展開對男性用戶的爭奪，到流量紅利(li)到來之(zhi)時對于商(shang)業變(bian)現的慌張(zhang)與(yu)焦慮，從(cong)而讓買(mai)手(shou)電商(shang)站(zhan)上C位(wei)，再(zai)到加碼“個體視頻創(chuang)作者”，邁向(xiang)抖音級別的野(ye)望，擴張(zhang)的內(nei)容生態與(yu)急速的商(shang)業需求之(zhi)下，小(xiao)紅書的野(ye)心已然膨脹成了黑(hei)洞(dong)，試圖吞噬一切。

如(ru)(ru)今(jin)的(de)(de)市場上(shang)可(ke)以(yi)說既不缺視頻平臺也不缺電商(shang)平臺，反而(er)是(shi)具有高度特異化且能兼容各類垂直信息共享的(de)(de)內容社區才(cai)是(shi)稀缺產物，對(dui)小紅(hong)書來說，或許更需要的(de)(de)是(shi)一種直面現實(shi)的(de)(de)勇氣，做別人(ren)不如(ru)(ru)堅持做自己。

02

是進是退，

小紅書急需一場大爭論

顯(xian)然小紅書(shu)或許真(zhen)的(de)(de)需要(yao)一場“內斗(dou)”——不(bu)是破壞性(xing)的(de)(de)權(quan)力之爭，而(er)是一次迷信增長的(de)(de)自我(wo)反(fan)思(si)和真(zhen)正(zheng)基于其內容社(she)區本質的(de)(de)路線確(que)定，這場“內斗(dou)”最終則聚焦于如何平衡創始人的(de)(de)社(she)區理想主義(yi)與(yu)公司的(de)(de)現實增長需求。

小(xiao)紅書(shu)的(de)(de)發展軌跡，不僅(jin)反映了其創(chuang)(chuang)始人(ren)毛文超的(de)(de)個人(ren)特質和決策(ce)風(feng)格，也體現(xian)了聯合創(chuang)(chuang)始人(ren)瞿芳的(de)(de)影響力。作為斯坦福(fu)商學院畢(bi)業(ye)生的(de)(de)毛文超和曾就職于外企(qi)的(de)(de)瞿芳，共同將硅谷的(de)(de)創(chuang)(chuang)業(ye)精神(shen)(shen)和現(xian)代管理(li)理(li)念帶入(ru)了小(xiao)紅書(shu)的(de)(de)DNA。他們夢(meng)想打造一家“既偉大(da)又(you)美好的(de)(de)企(qi)業(ye)”，理(li)想主義(yi)的(de)(de)色彩(cai)為小(xiao)紅書(shu)注入(ru)了濃厚的(de)(de)人(ren)文精神(shen)(shen)和創(chuang)(chuang)新基(ji)因。

小(xiao)紅書的管(guan)理哲學(xue)，如毛文(wen)(wen)超在十周年內(nei)部分(fen)享(xiang)中提到(dao)的“能者上”和(he)(he)“彼此傾聽”，源于創(chuang)始人們的初心，其(qi)管(guan)理理念明(ming)顯受到(dao)了彼得·德魯(lu)克等現代管(guan)理學(xue)大師的影響，強調對(dui)員工的信任和(he)(he)尊重，而(er)非簡單(dan)的命令與執行模式(shi)。毛文(wen)(wen)超和(he)(he)瞿芳在創(chuang)業(ye)之初就(jiu)達成共識(shi)：公司的任何崗位都應該留給最勝任的人，同(tong)時要保持開放的態度，傾聽不同(tong)的聲音。

問題是，隨著公司規模(mo)的(de)(de)(de)擴大和市場環境的(de)(de)(de)變化(hua)，理想(xiang)主義的(de)(de)(de)管(guan)理理念開(kai)始(shi)面臨嚴峻的(de)(de)(de)考驗。尤(you)其是2022年，在廣告行業整(zheng)體(ti)下(xia)(xia)行和來自抖音等競爭(zheng)對手的(de)(de)(de)直接壓(ya)力(li)下(xia)(xia)，小紅書(shu)不得不開(kai)啟“戰(zhan)斗模(mo)式”。這(zhe)一(yi)轉變導致(zhi)了管(guan)理層(ceng)決策風(feng)格(ge)的(de)(de)(de)顯(xian)著變化(hua)，特別是在人(ren)員優化(hua)方面。

瞿芳(fang)在這(zhe)一(yi)過程中展現出(chu)了與初期(qi)理念截然不同(tong)的(de)管理風格。根據網易科技銳(rui)度的(de)報道，她直接領導的(de)部(bu)門裁員比例(li)遠超公司整體(ti)水(shui)平(ping)，且由(you)她親自執行，缺乏溝通和緩(huan)沖。這(zhe)種做法(fa)不僅(jin)引發了內部(bu)不滿，也與公司倡導的(de)“彼(bi)此(ci)傾聽(ting)”的(de)理念形成了鮮(xian)明(ming)對比。

管理(li)風格的(de)(de)轉變反映(ying)了小紅書在(zai)面對(dui)市場壓力時的(de)(de)應對(dui)策略。雖然創始(shi)人(ren)們最(zui)初希望(wang)建立一個基于信任和尊重的(de)(de)組織，但在(zai)追求(qiu)速(su)度和增長(chang)的(de)(de)過(guo)程中(zhong)，他們不(bu)得不(bu)做(zuo)出一些違背初衷的(de)(de)決(jue)定。

理想與現實(shi)的(de)(de)碰撞(zhuang)，凸顯(xian)了互聯網企業在快速發展過程中所面臨的(de)(de)管(guan)理困(kun)境。

內部將經營(ying)月(yue)會稱為(wei)“生死門”的(de)現(xian)象，自然也是一種公司(si)高層(ceng)(ceng)對業績(ji)的(de)急切追求可能(neng)已經開始影(ying)響(xiang)到(dao)公司(si)文(wen)化的(de)動作變(bian)形。迷信大(da)廠員工和高管，卻(que)又不以數據為(wei)導向而是通過高層(ceng)(ceng)個(ge)人判斷進行決策的(de)方式，更是凸顯(xian)出(chu)作為(wei)一家(jia)依賴內容到(dao)向科技公司(si)轉型(xing)的(de)前后。

而不論(lun)是毛文超還是小紅書(shu)COO柯(ke)南（薯(shu)名）都認(ren)為不論(lun)是高管還是員工做事背后(hou)的(de)邏輯是“懂小紅書(shu)”，但問題(ti)的(de)關鍵在于所謂的(de)“懂小紅書(shu)”有什么標準(zhun)，似乎也沒(mei)有一位決策層的(de)人說的(de)出(chu)來。

最終導(dao)致便是從管(guan)理層到前線員工(gong)(gong)的輪(lun)番(fan)換血，兩(liang)年(nian)工(gong)(gong)齡成為公司“活化石”這種戲謔(nve)的說(shuo)法多(duo)少也驗證了(le)小紅書在(zai)管(guan)理上的問題(ti)，而這種高(gao)壓管(guan)理方式與(yu)早(zao)期強調的“彼此傾(qing)聽”和開放包容(rong)的理念形成了(le)鮮明對(dui)比。

可以說小紅(hong)書的決策(ce)層依然還是(shi)以一種運營內容社區(qu)的態度在管理這家(jia)業務多元的平臺公司，最(zui)終的結果(guo)就(jiu)是(shi)當有任何妨礙到(dao)社區(qu)氛(fen)圍或是(shi)社區(qu)內容的商業策(ce)略(lve)出現時(shi)，他們(men)就(jiu)會(hui)下意識(shi)的回到(dao)舒適區(qu)，反復(fu)搖(yao)擺(bai)成了(le)常態。

創始(shi)人的(de)個人遠(yuan)見固然重要，但在公(gong)司發展到一定規(gui)模(mo)后，也(ye)可能成為阻礙。一家成熟的(de)公(gong)司需要的(de)不(bu)僅是富(fu)有(you)感染力的(de)愿景，更需要系統化、可持續的(de)管理體系。小紅書目前的(de)困境，某種程度上正(zheng)是創始(shi)人主(zhu)導型管理模(mo)式在新階(jie)段面臨挑戰(zhan)的(de)體現，但這種時刻回到最(zui)初的(de)愿景也(ye)不(bu)失為一種選(xuan)擇。

或許小(xiao)紅書并(bing)不(bu)需要(yao)再去模(mo)仿(fang)任何人(ren)或其他商業(ye)模(mo)式(shi)，畢竟在整(zheng)個中國互聯網(wang)行業(ye)都已(yi)經(jing)增長見頂的當下，其在如此搖擺(bai)之中依然能(neng)夠做到盈利甚至過億日(ri)活，已(yi)然是屬于獨(du)一份的存在。

甚(shen)至(zhi)創(chuang)始人們這些看似無法理解的(de)行(xing)為恰(qia)恰(qia)是小紅書(shu)何以(yi)成功的(de)關鍵——畢竟當每一個平臺都在或都想讓數(shu)據(ju)算(suan)法驅動用戶行(xing)為時，存在任(ren)何一片放(fang)任(ren)自流(liu)的(de)天地都是彌足珍貴的(de)。

*參(can)考文(wen)章：

晚點LatePost《1億(yi)人(ren)的(de)小紅(hong)書：時機、搖擺和決心》

網易科技銳度《兩年工(gong)齡就成“活化石”，小紅書為何留不住(zhu)人？》

鏡(jing)相工作室《復盤“小紅(hong)(hong)書(shu)病(bing)”：焦慮(lv)、恐懼和(he)“小紅(hong)(hong)書(shu)味”》