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消(xiao)費者(zhe)對性(xing)價比的關注，讓更多零售巨頭將經營重(zhong)點(dian)放(fang)到“折扣”上，國內(nei)零售渠道(dao)變革和折扣化(hua)趨(qu)勢不斷加劇，并(bing)進一步(bu)衍生出價格(ge)內(nei)卷(juan)、商品同質化(hua)等問題。

而在美國，有這樣一(yi)家超市，在20世紀70年代(dai)幾乎(hu)面臨同等難題，卻(que)靠著獨特的經(jing)營戰略，打(da)造出超強(qiang)商品力，直到今天(tian)依舊在美國折扣超市類別中占據主導地位(wei)，深(shen)受當地人喜(xi)愛(ai)。

它就是(shi)喬氏超市Trader Joe‘s，華人口中的“缺德舅”。

《財富》雜(za)志曾(ceng)披露，喬氏超(chao)(chao)市的坪(ping)效為1750美元，幾乎是Whole Foods Market（全食超(chao)(chao)市）的一倍，同時趕超(chao)(chao)開市客、山(shan)姆(mu)、沃爾瑪等一眾零售(shou)巨頭，是美國超(chao)(chao)市當之無愧(kui)的“坪(ping)效之王”。

在自傳《坪效之王》中，喬氏超市(shi)創始人喬·庫(ku)隆布(bu)詳細介紹(shao)了關于喬氏超市(shi)的(de)創業故事，里面提及(ji)的(de)采購、供應鏈(lian)、員工(gong)及(ji)運營門店等經營細節(jie)，或許能(neng)夠給當下零售企業提供一些借鑒。

鎖定高知人群

庫隆布出生于1930年，大(da)學畢(bi)業后在(zai)斯坦福校友巴德的幫助下進入(ru)貓頭鷹藥(yao)(yao)店(dian)工作(zuo)，負責調研貓頭鷹藥(yao)(yao)店(dian)關閉(bi)原因以(yi)及為其尋找替(ti)代方案。在(zai)這期間(jian)，庫隆布接觸到711便利店(dian)。

彼時，雖然711便(bian)利店(dian)因喬·德席(xi)爾瓦(wa)激進的(de)工會組織(zhi)策略(lve)被擋在(zai)加州之(zhi)外，但通過采取特許經(jing)營的(de)策略(lve)，其(qi)(qi)已經(jing)進入美國德克薩斯州和南方其(qi)(qi)他州內，且效益不錯。

1958年(nian)，在雷氏超(chao)市(shi)支持下，庫隆布成立了普隆托商店。

目的很簡單，就(jiu)是在加州復(fu)制一(yi)個711。

事實確實如此(ci)，在接(jie)下(xia)來的(de)4年里，普(pu)隆托商店(dian)簡直成為(wei)了一個“翻版711”——盡(jin)可能售(shou)賣薯片(pian)、面包等經營(ying)壓力小的(de)產品(pin)，延長營(ying)業時間，強調門店(dian)位置(zhi)……1966年711進入(ru)加州時，普(pu)隆托商店(dian)已(yi)經是全美(mei)連鎖(suo)性便利店(dian)單店(dian)銷(xiao)售(shou)額(e)(e)最高的(de)品(pin)牌，比(bi)其他連鎖(suo)店(dian)的(de)平均銷(xiao)售(shou)額(e)(e)高出3倍。

1962年(nian)，總公司雷氏進行政策(ce)變革，普隆托商店(dian)迎來動蕩的(de)時刻。危(wei)機之下，庫(ku)隆布負債(zhai)買下普隆托商店(dian)，成為(wei)7家普隆托商店(dian)的(de)控股股東。

但(dan)危機仍在(zai)，1961年(nian)公(gong)開募股失(shi)利(li)以(yi)及第(di)二年(nian)的(de)經(jing)濟衰退，讓普隆(long)托陷入經(jing)營(ying)難題。最(zui)為艱難的(de)是(shi)(shi)，庫隆(long)布突然(ran)意識到711運(yun)(yun)營(ying)模式的(de)本質(zhi)實際就是(shi)(shi)把營(ying)業時間(jian)最(zui)大限度拉長(chang)，而在(zai)危機之下，自己已(yi)不知道該如何優化(hua)這種運(yun)(yun)營(ying)模式。

與此同時，711準備(bei)進入加州、蠶(can)食市場的野心開(kai)始暴露(lu)無(wu)遺。

正是這時，庫隆布(bu)注意到一群(qun)正在崛起的小(xiao)眾消(xiao)費(fei)群(qun)體。1965年，他在《科學美(mei)國人》和《華爾街日報(bao)》雜志(zhi)上發(fa)現，高學歷人群(qun)在持續(xu)增長，而同質化的商品(pin)難以滿足他們的需求。

于(yu)是，聚焦這部分人群，普隆托超(chao)市開啟了向喬氏超(chao)市的轉(zhuan)型(xing)之路。

1967年8月(yue)，第一(yi)(yi)家“喬氏超市”在洛(luo)杉磯帕(pa)薩迪納的(de)(de)阿羅約(yue)大道開張，品牌名稱與(yu)門店(dian)設(she)計(ji)上完全有別于傳(chuan)統零售商店(dian)，店(dian)內繽紛的(de)(de)海(hai)洋藝術裝置、夏威夷(yi)風格的(de)(de)音樂、波利尼(ni)西亞風格的(de)(de)裝修設(she)計(ji)及員工(gong)穿搭讓它看(kan)起來更像一(yi)(yi)家餐廳。

而在(zai)門店位置上(shang)，外界更是諸(zhu)多(duo)爭議。庫(ku)隆布在(zai)《坪效之王(wang)》中直言，“業界認為我瘋了，竟然在(zai)阿羅約(yue)大道付高額租金(jin)。當時那地方幾乎就(jiu)是一個工業貧民區。”

但庫隆布對(dui)此(ci)持不同的看法。在(zai)他看來，帕(pa)薩迪納區是一個大(da)學(xue)(xue)(xue)園區，附(fu)近有加州理工大(da)學(xue)(xue)(xue)、帕(pa)薩迪納城市(shi)學(xue)(xue)(xue)院，也(ye)有亨廷頓醫院、帕(pa)森斯公司等(deng)大(da)型工程技術公司，活躍者基本都(dou)是高學(xue)(xue)(xue)歷人群，與(yu)喬氏超市(shi)的目(mu)標人群幾乎完全一致(zhi)。

之后，該店鋪運(yun)營成功，庫隆布(bu)以人(ren)群為定位(wei)，又陸續將目標(biao)人(ren)口(kou)地段的普隆托(tuo)商店轉(zhuan)型為喬(qiao)氏超市，而那些不符(fu)合(he)人(ren)群的商店則轉(zhuan)售出去。

打造強商品力

選擇差異化的(de)消費群體(ti)只是庫隆布的(de)第一步。此后為了(le)拿下這群高(gao)教育低(di)收入人群，庫隆布對(dui)喬(qiao)氏超市進行了(le)長達十(shi)年的(de)變革。

比如(ru)在(zai)商(shang)品(pin)種(zhong)類上(shang)，喬氏超市(shi)成立初期(qi)強調(diao)最大或(huo)最全，單(dan)是酒(jiu)類產品(pin)就有上(shang)百種(zhong)，但等到(dao)70年代(dai)以(yi)后，喬氏超市(shi)不斷縮減單(dan)品(pin)，不僅清理了幾百種(zhong)威(wei)士忌、70種(zhong)波本酒(jiu)，還砍掉了消費(fei)頻次和需求高的香煙等產品(pin)。

一個直觀(guan)的數據是(shi)，1988年(nian)庫隆布離開時，喬氏超市(shi)的單品(pin)數量已經(jing)從1萬(wan)個砍到1100～1500個。保(bao)(bao)留下來的，要么是(shi)價(jia)格最(zui)低（必須保(bao)(bao)證利(li)潤），要么是(shi)別人沒有的產品(pin)。

庫隆(long)布強調(diao)，“零(ling)售商最重(zhong)要的(de)工作是大規模(mo)集(ji)中(zhong)采(cai)購(gou)商品(pin)(pin)，然后把商品(pin)(pin)分成小份交給最終(zhong)顧客。喬(qiao)氏超市在(zai)單品(pin)(pin)精簡(jian)中(zhong)只(zhi)保(bao)留了一條——為顧客創造價(jia)值，而這一條大多數零(ling)售商都沒做到。”

布(bu)里奶(nai)酪(lao)便是最好(hao)的(de)(de)(de)例子(zi)。在其他零售商不(bu)(bu)愿(yuan)意低價(jia)銷售它的(de)(de)(de)時(shi)候，喬氏超市不(bu)(bu)僅將布(bu)里奶(nai)酪(lao)賣(mai)得比低價(jia)的(de)(de)(de)再制奶(nai)酪(lao)維爾(er)維塔還便宜，甚至對(dui)奶(nai)酪(lao)進行現場加工，讓顧客在感到劃算的(de)(de)(de)同時(shi)有不(bu)(bu)一樣的(de)(de)(de)消(xiao)費體驗。同類型的(de)(de)(de)還有曾經受歡迎的(de)(de)(de)鮮(xian)榨果汁等。

在喬氏(shi)超市門店內，這樣低價的(de)商品不乏(fa)其數：2.99美(mei)元(yuan)的(de)葡(pu)萄酒、1.49美(mei)元(yuan)的(de)有機黑(hei)巧克力、0.99美(mei)元(yuan)的(de)希臘酸奶等(deng)。

但要(yao)做到這點并不容(rong)易，這要(yao)求零(ling)售商既要(yao)有(you)低價(jia)采購的能力，又要(yao)有(you)維持(chi)長(chang)期穩(wen)定(ding)低價(jia)的能力。

雖然(ran)(ran)為了低價拿到一些知名品牌的商品，喬(qiao)氏(shi)超(chao)市(shi)承諾貨到即(ji)付并甘愿放棄廣告補貼、陳列費等費用，但在(zai)具(ju)體實施上仍然(ran)(ran)存在(zai)問(wen)題。有時候，其(qi)他零售(shou)商借助行業媒體通過FDA和USDA發布的喬(qiao)氏(shi)超(chao)市(shi)產品召回(hui)信(xin)息，去(qu)尋找(zhao)一些蛛絲馬跡(ji)，而后(hou)向品牌供應商施加壓力。

如(ru)此(ci)一來，喬氏(shi)超市不得不采取新的(de)舉措。比如(ru)讓生產(chan)商為喬氏(shi)超市提供特供商品，將每(mei)箱的(de)包裝從12個(ge)(ge)增加到24個(ge)(ge)，或者將產(chan)品尺寸做小一點（沃爾(er)夫岡(gang)·帕(pa)克冷凍披薩便是如(ru)此(ci)）等，以此(ci)來保證自己的(de)價格優勢(shi)。

但運用(yong)最(zui)多的(de)，還是采購供應商的(de)產品(pin)，而后以自(zi)有(you)品(pin)牌進行銷售。據了(le)解，今天喬氏超市有(you)超80%的(de)商品(pin)為自(zi)有(you)品(pin)牌，它們不依賴(lai)于任(ren)何既定(ding)標品(pin)而存在。

自(zi)有品牌很大程度(du)上決(jue)定了商家(jia)在(zai)定價上的主動性。與其(qi)他零售商依靠(kao)毛利率或(huo)競(jing)爭(zheng)對手定價不同，喬氏超市從來(lai)不對標(biao)(biao)競(jing)爭(zheng)對手來(lai)標(biao)(biao)價，而是通過(guo)毛利額來(lai)定價。

庫隆布(bu)認(ren)為(wei)，一個產(chan)品(pin)的標價(jia)，應(ying)該基于(yu)你堅持認(ren)為(wei)產(chan)品(pin)在市(shi)(shi)場環境中具有(you)的價(jia)值。為(wei)此，喬(qiao)氏超(chao)市(shi)(shi)的定(ding)價(jia)方法是，先找出要采購和(he)銷(xiao)售的某商品(pin)的現行(xing)價(jia)格，在此基礎上確定(ding)一個有(you)市(shi)(shi)場競爭力的價(jia)格，同時(shi)計算出銷(xiao)售該商品(pin)能夠獲取的利潤。這(zhe)保證(zheng)了(le)喬(qiao)氏超(chao)市(shi)(shi)的每款單品(pin)永(yong)遠有(you)利可圖。

不過，由于走的是非標路線，這就意味著員工需要學習更多產品相(xiang)關的知識(shi)。

以優待員工為核心

庫隆布說自(zi)己從巴頓將軍處學(xue)到的(de)(de)一個秘訣(jue)是(shi)，最大(da)的(de)(de)危險不是(shi)敵軍知(zhi)(zhi)道了你(ni)的(de)(de)計劃(hua)，而是(shi)你(ni)自(zi)己的(de)(de)軍隊對你(ni)的(de)(de)計劃(hua)一無所知(zhi)(zhi)。

從1958年建立普隆(long)托商店開(kai)始，庫隆(long)布就堅持一個核心(xin)：為員工支付高薪資。

彼時(shi)，普(pu)隆托商店所有正式員工年收入都達到了7000美元，即加州中等家庭(ting)收入水(shui)平(ping)，到寫書的時(shi)候，該數字(zi)已經(jing)變成了4萬美元。與此同時(shi)，在喬氏超市發展過程中，庫(ku)隆布也在持續(xu)推進員工持股計劃，目的就是讓員工真正擁有公司所有權。

之(zhi)所以大費周章維護員工利益(yi)，一方(fang)面(mian)是當年員工們幫助庫隆布收購了普隆托商店(dian)，滴(di)水之(zhi)恩自(zi)當涌泉相報，他希望能給(gei)到他們更好的(de)回報；另一方(fang)面(mian)是員工無論在商品(pin)采購上，還是用戶體驗上，都發(fa)揮著重(zhong)要的(de)作用。

比如喬氏(shi)超(chao)市之所以在20世紀80年代確定約743平方米的(de)(de)大店，便是(shi)“船長”和“船員(yuan)”（喬氏(shi)超(chao)市內部職位的(de)(de)稱(cheng)呼）根(gen)據時(shi)勢做出的(de)(de)最佳(jia)判斷。另外，像小眾葡萄酒、海鮮凍品等(deng)產品的(de)(de)開發也需(xu)要員(yuan)工持續深耕來實現(xian)。

除(chu)了高薪酬的(de)主(zhu)策略外，喬氏(shi)超市(shi)還有其他針對(dui)員工的(de)政策。比如，為了不(bu)影響員工上(shang)班的(de)“效能”，喬氏(shi)超市(shi)將營業時(shi)間從(cong)早上(shang)7點到午夜縮短為早9晚9，同時(shi)堅持每(mei)(mei)六個月跟每(mei)(mei)個全(quan)職員工進行一次一對(dui)一的(de)談(tan)話(hua)，不(bu)是由其主(zhu)管(guan)談(tan)話(hua)，而是其主(zhu)管(guan)的(de)上(shang)級談(tan)話(hua)，主(zhu)要目的(de)是發泄不(bu)滿并盡(jin)可能解決問題。

這些(xie)對于員(yuan)工的策略，帶來了(le)極低的員(yuan)工流動率。庫隆(long)布(bu)介紹，在自己經營普(pu)隆(long)托(tuo)商店和喬氏超市(shi)的30年間(jian)，幾乎沒(mei)有(you)全(quan)職員(yuan)工離開我們，除了(le)人類不可(ke)抵抗的問題——員(yuan)工離世(shi)。

當(dang)然(ran)(ran)，要做到這點并不(bu)(bu)容易，比如哪怕喬氏超市薪資高于行業其他零售(shou)商(shang)，也依然(ran)(ran)存在內部犯罪以及受到工(gong)會組織攻擊的問(wen)題。而在具(ju)體門店經營上(shang)更是(shi)諸多困難(nan)，這里就不(bu)(bu)多加贅述了，大家感興趣可(ke)以去看《坪效(xiao)之王(wang)》這本(ben)書(shu)進行了解，里面關于門店選擇、租約和商(shang)品陳列(lie)等(deng)均有(you)所(suo)提及。

最后提一點(dian)，今天消費環境(jing)的變革(ge)放大了(le)零售(shou)企(qi)業(ye)(ye)們(men)的焦慮，很多零售(shou)企(qi)業(ye)(ye)尤其是餐飲(yin)品牌(pai)們(men)試(shi)圖通過門店(dian)數(shu)量增長(chang)實(shi)現規模效應，降低成本。對(dui)此(ci)，庫隆布(bu)提出了(le)一個(ge)相反的觀點(dian)。他認為，門店(dian)的數(shu)量不(bu)應該(gai)是企(qi)業(ye)(ye)發展中(zhong)被關(guan)注的重(zhong)點(dian)，企(qi)業(ye)(ye)的成長(chang)跟門店(dian)數(shu)量不(bu)是等比關(guan)系。