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在海外(wai)，全球門店數超(chao)2萬，是全球頭號(hao)披薩品牌；在國(guo)內，三年內累計虧損(sun)超(chao)9億(yi)元，知名度(du)遠不如必勝客、尊寶披薩——這(zhe)就是入華20多年的(de)達美樂長期面臨的(de)尷尬處(chu)境。
作為(wei)全球披薩界“一哥”，達美樂(le)可能也想(xiang)不到(dao)，中國市場這(zhe)塊硬骨頭竟(jing)這(zhe)么難啃。不過現在，情況悄然(ran)間發(fa)生了改變，隱忍多年的達美樂(le)終于要翻(fan)身做主人(ren)了。
8月28日(ri)(ri)，達美樂(le)在中國大陸和港澳(ao)地區獨家特許經(jing)營商達勢股份公布2024財(cai)年(nian)中期財(cai)報，成績令人欣喜(xi)：營收(shou)、利潤同比大漲，門店(dian)日(ri)(ri)均(jun)訂單(dan)量、日(ri)(ri)均(jun)銷(xiao)售額也有不同程度的增長，正式擺脫持續多(duo)年(nian)的虧損。
與此同(tong)時，達美(mei)樂(le)的(de)知名(ming)度也在(zai)(zai)不斷攀升。今年(nian)上(shang)半年(nian)新開業的(de)多家門店(dian)，創造了一系列令人(ren)瞠目咋舌(she)的(de)成績，光(guang)是西北首店(dian)就在(zai)(zai)一周內兩次刷新達美(mei)樂(le)全球門店(dian)單(dan)日銷售記錄(lu)。
逆襲背后(hou)，達美樂做對(dui)了什么？
三年虧掉9億后，
達美樂開始穩穩賺錢了
早在1997年便開出國內首店的(de)達美(mei)樂，這些年日子一直(zhi)不好過。
根據(ju)招(zhao)股書披露的數據(ju)，達(da)美樂(le)中國在2020-2022年分別虧(kui)損2.74億(yi)、4.71億(yi)和2.23億(yi)元(yuan)，三年累(lei)計虧(kui)損超9億(yi)。去年流(liu)血上市(shi)，也未能獲得資本信(xin)任，掛牌首(shou)日即收跌(die)，市(shi)值跌(die)破60億(yi)港元(yuan)。當時甚至有投(tou)行預測(ce)，達(da)美樂(le)可能要再虧(kui)3年。
不過(guo)達(da)美樂用(yong)實際表現(xian)，狠狠打臉了(le)這些悲(bei)觀的投行。翻看其財報可以發(fa)現(xian)，達(da)美樂的業(ye)績從去年(nian)下半年(nian)開始逐(zhu)步好(hao)轉、虧損收窄，直到今(jin)年(nian)全面扭虧為盈。
中期財報顯(xian)示，達(da)美樂(le)中國今(jin)年上半年總營收為20.41億元，創(chuang)下歷史(shi)同期新高，同比(bi)增長(chang)48.3%；經(jing)調整凈利(li)(li)(li)潤和歸母凈利(li)(li)(li)潤雙(shuang)雙(shuang)轉正，經(jing)營利(li)(li)(li)潤達(da)到(dao)2.96億元，同比(bi)大漲59%。門店經(jing)營層面，今(jin)年上半年達(da)美樂(le)門店日(ri)(ri)均(jun)訂(ding)單量和日(ri)(ri)均(jun)銷(xiao)售額分(fen)別(bie)錄得(de)162筆和13515元，同比(bi)分(fen)別(bie)增長(chang)15.7%和10.1%。
對于(yu)業績(ji)的(de)增長，管理層給出了最簡(jian)單(dan)的(de)原(yuan)因：開店。
達(da)勢股份(fen)CEO王怡表示，利潤的增(zeng)長反應了(le)集團堅定擴張策略是(shi)(shi)有效(xiao)的。官方數據顯示，截(jie)至今年(nian)6月末達(da)美樂在(zai)(zai)中國擁有914家(jia)門店，其目(mu)標是(shi)(shi)在(zai)(zai)年(nian)內(nei)突破千店大關，并(bing)計(ji)劃2025-2026年(nian)每年(nian)新開(kai)300家(jia)門店。
紅餐網觀察(cha)發現，達美(mei)樂過去兩(liang)年不僅(jin)加(jia)快開店(dian)速度，門店(dian)布局也有了很(hen)大調整——下沉市場的角色變得(de)越來越重要。
△圖片來源：紅(hong)餐網攝
在此之前，進(jin)入中(zhong)國市場20多年(nian)的達(da)美(mei)樂的開店(dian)(dian)策略一(yi)直(zhi)相當謹慎，不僅開店(dian)(dian)速度(du)比(bi)不上(shang)必勝客，門店(dian)(dian)分布也有很大局限。
入華(hua)頭10年(nian)，達(da)美樂一(yi)(yi)(yi)直固(gu)守北(bei)京(jing)大本營，而(er)后才陸續布局華(hua)東、華(hua)南地(di)區(qu)，但(dan)門(men)店仍集(ji)中在一(yi)(yi)(yi)線(xian)(xian)和新一(yi)(yi)(yi)線(xian)(xian)城市。在2022年(nian)首次遞(di)交IPO招股(gu)書(shu)時，達(da)美樂只(zhi)進駐了(le)國(guo)內10個城市。而(er)根據(ju)(ju)財報(bao)披露的(de)數據(ju)(ju)，截至(zhi)去年(nian)上(shang)半年(nian)，北(bei)京(jing)、上(shang)海門(men)店數分別為221家(jia)和267家(jia)，合計占比超過50%。
長期堅(jian)守一線城市(shi)的策略和緩慢的開店速度(du)，讓達美樂錯過了(le)下沉市(shi)場的上一波(bo)消費紅利(li)。
好(hao)在(zai)最近兩年(nian)(nian)，這種情況(kuang)發生了很大(da)變(bian)化。公開資料顯示，達美樂從2022年(nian)(nian)開始加大(da)對非一線(xian)(xian)城市(shi)的開發力度，不斷在(zai)新一線(xian)(xian)、二線(xian)(xian)及以下城市(shi)落子，并在(zai)今(jin)年(nian)(nian)上半年(nian)(nian)達到(dao)高潮(chao)。
達美樂在財報里將北京、上海之外的(de)(de)城市統一(yi)歸納為(wei)新市場(chang)，數據(ju)顯示(shi)，截至(zhi)今(jin)年(nian)6月末，新市場(chang)門(men)店較(jiao)去年(nian)年(nian)底增加134家(jia)，門(men)店數占(zhan)比則提升至(zhi)60.28%。今(jin)年(nian)上半年(nian)，新市場(chang)門(men)店總收入達到12.45億元，相比去年(nian)同(tong)期的(de)(de)6.21億元直(zhi)接翻了一(yi)倍(bei)。
由于在非(fei)一(yi)線城(cheng)市存在稀缺(que)性，且運營(ying)團隊善于利用社交(jiao)媒體和優(you)惠活動制造話題，達美樂所(suo)到之處(chu)都(dou)掀(xian)起一(yi)線城(cheng)市未曾見(jian)過的消(xiao)費熱潮。
去年年底(di)在(zai)西安(an)開業的西北首店，在(zai)今年1月2日(ri)創造了37萬元的全(quan)球單店日(ri)銷售記錄(lu)——此時距離(li)該店上(shang)一次刷(shua)新記錄(lu)，僅(jin)僅(jin)過(guo)去了不(bu)到一個星(xing)期。看(kan)到這(zhe)瘋狂(kuang)的銷量和現場看(kan)不(bu)到盡(jin)頭的排(pai)隊人(ren)群，有網友調侃道，大西北不(bu)愧(kui)是中國碳水(shui)愛好者(zhe)天(tian)堂(tang)，綽號“西方肉(rou)夾饃”的披薩入陜(shan)可以說是占據(ju)天(tian)時地利人(ren)和。
事實上(shang)，西安門(men)店的(de)爆紅(hong)并(bing)非特例。除了財(cai)報披露(lu)的(de)業績外，從(cong)社(she)交(jiao)媒體(ti)的(de)熱度也能(neng)看(kan)出(chu)，達美樂近段時間開(kai)拓的(de)每一個(ge)新城市，幾乎都能(neng)迅(xun)速成為當地餐飲市場的(de)新頂(ding)流。去(qu)年(nian)12月(yue)23日開(kai)業的(de)南通首店，早上(shang)8點(dian)門(men)店還沒營業隊伍就(jiu)已經繞商(shang)場兩(liang)圈(quan)；位于(yu)廈門(men)最火商(shang)圈(quan)之一SM城市廣場的(de)門(men)店剛開(kai)業時，有網(wang)友反(fan)饋自己排隊下單(dan)+取餐至少要3-4小時。
誠然，新店(dian)剛開業(ye)時很多消費者都是抱著嘗鮮、跟風(feng)的態度而來。達(da)美(mei)樂也很清(qing)楚這個道理，在不(bu)少城市開出首店(dian)時都會推出一系(xi)列優惠活(huo)動(dong)，務求(qiu)在最短時間內(nei)推高(gao)熱度。比如上面提(ti)到的南通首店(dian)，就推出過免費送(song)500份披薩的活(huo)動(dong)，瞬間引(yin)爆搶購熱潮。
難的(de)(de)是，在開業的(de)(de)新鮮(xian)感、優惠期過去之后(hou)，達(da)美樂還(huan)能留住這份(fen)熱度，并將(jiang)成功經驗復制(zhi)到新的(de)(de)城市。比如廈門SM城市廣場(chang)店，現(xian)在雖不(bu)(bu)至于等3個小時(shi)才能吃(chi)上一口披(pi)薩，但至今仍是商場(chang)頂流(liu)之一，每(mei)逢周末、節(jie)假(jia)日(ri)依(yi)舊大排長龍。“達(da)門”信徒的(de)(de)規模不(bu)(bu)斷壯大，也給了達(da)美樂繼續擴張的(de)(de)信心，按照現(xian)在的(de)(de)開店節(jie)奏(zou)，年(nian)內完(wan)成千店目(mu)標應該問題不(bu)(bu)大。
門店數破(po)千，對(dui)一(yi)家餐飲(yin)企(qi)業來說是重要里(li)程(cheng)碑。邁過這道(dao)坎之(zhi)后(hou)，就(jiu)意味(wei)著品牌的規模效(xiao)應進入新高(gao)度，也表(biao)明其(qi)開(kai)店-運(yun)營-留存整套方(fang)法論已相當成(cheng)熟，可以更大膽地(di)復(fu)制到(dao)新市場。正因如此，在表(biao)面的繁榮之(zhi)下，達(da)美(mei)樂在堅(jian)定下沉、加速開(kai)店過程(cheng)中(zhong)修煉的內功，更值得(de)業內關注。
矛盾的達美樂：
成于外賣，困于外賣？
在餐飲業，除了產品力，對(dui)內(nei)提高(gao)(gao)經營效率、控制成本，對(dui)外討好用(yong)戶提高(gao)(gao)留(liu)存和復(fu)購率，就已經成功一大半了。這(zhe)套檢驗標準(zhun)放在達美(mei)樂身上，倒也(ye)相當貼(tie)切(qie)。
首先，是(shi)避開競爭對手的鋒芒，打(da)造有自己(ji)特色(se)的爆款單(dan)品(pin)。
在(zai)國內披(pi)薩市(shi)場，榴蓮披(pi)薩是(shi)(shi)當之無愧的頂流，也是(shi)(shi)各(ge)(ge)大(da)(da)品牌(pai)重點博弈(yi)陣地。樂凱撒自(zi)稱是(shi)(shi)“榴蓮披(pi)薩開(kai)創者”，品牌(pai)標簽深入人心；尊寶(bao)披(pi)薩有(you)極致的性價(jia)比，算上各(ge)(ge)種優惠券和平(ping)臺滿減，外賣的單個8英(ying)寸(cun)榴蓮披(pi)薩價(jia)格經(jing)常能打(da)到40元以下(xia)。在(zai)各(ge)(ge)家口味沒有(you)太大(da)(da)差異的情況下(xia)，如果和它們硬(ying)碰硬(ying)，達(da)美(mei)樂無論從性價(jia)比還(huan)是(shi)(shi)品牌(pai)認(ren)知的角度，都沒有(you)勝(sheng)算。
所以達(da)美(mei)樂從這(zhe)個戰(zhan)場中抽(chou)身離(li)開，將金沙蛋黃嫩雞(ji)披薩、經典意(yi)式肉醬披薩這(zhe)些(xie)更具有美(mei)式特色的產品打造成(cheng)(cheng)自家(jia)爆(bao)款。在卷(juan)邊(bian)上(shang)花心思，更成(cheng)(cheng)為達(da)美(mei)樂獨家(jia)標(biao)簽。
翻看各(ge)大社交平臺可(ke)以看到大量達(da)美樂不同(tong)卷邊(bian)(bian)的測評，在小紅(hong)(hong)書(shu)搜(sou)(sou)索“達(da)美樂卷邊(bian)(bian)哪個好吃”可(ke)以搜(sou)(sou)出1萬(wan)+帖(tie)子(zi)，咸蛋黃流沙、雙(shuang)層(ceng)芝心、紅(hong)(hong)薯(shu)薯(shu)泥(ni)等(deng)卷邊(bian)(bian)都頗受好評。分享不同(tong)口味(wei)、卷邊(bian)(bian)的披薩點單攻(gong)略，已然成為(wei)“達(da)門”信徒心照不宣(xuan)的默契(qi)。
其(qi)次，通(tong)過大(da)手筆派(pai)券拉(la)新(xin)獲客(ke)，繼而借(jie)助行業內獨一(yi)家(jia)的(de)30分鐘必達(da)、超時必賠服務承諾提供時效性最高(gao)的(de)配送(song)服務，以(yi)提高(gao)留存和復購率(lv)。
前面提到，達美樂(le)新店開業或者重要(yao)新品上市時，都會派發(fa)大(da)量免費(fei)(fei)贈券(quan)，用(yong)(yong)來聚攏(long)第(di)一(yi)波人氣。而每(mei)周二、周三(san)例行派發(fa)的七折券(quan)，起到鞏固(gu)用(yong)(yong)戶(hu)消(xiao)費(fei)(fei)心智、鼓勵連續(xu)消(xiao)費(fei)(fei)的效果。尤其是官方小程序領券(quan)要(yao)先注冊會員或者玩小游(you)戲領取(qu)，直接延長了用(yong)(yong)戶(hu)的線上停留時間(jian)，增(zeng)加黏性(xing)、消(xiao)費(fei)(fei)幾率。
提高(gao)留存率的(de)(de)絕招，則是配(pei)送(song)(song)服務(wu)。達(da)美樂主(zhu)打外賣場景(jing)，保障披薩的(de)(de)口味是最關鍵的(de)(de)問(wen)題。各(ge)家的(de)(de)烘烤(kao)、包(bao)裝技術(shu)大(da)同(tong)(tong)小異(yi)，配(pei)送(song)(song)時(shi)效(xiao)是最有機會打出差異(yi)化的(de)(de)環節。紅餐網觀(guan)察發現(xian)，尊寶披薩不(bu)(bu)同(tong)(tong)門店、不(bu)(bu)同(tong)(tong)時(shi)段配(pei)送(song)(song)時(shi)效(xiao)存在(zai)一些差異(yi)，大(da)部分集中(zhong)在(zai)35-45分鐘(zhong)之間。同(tong)(tong)樣自(zi)建(jian)配(pei)送(song)(song)團隊的(de)(de)必勝客，也提供30分鐘(zhong)送(song)(song)達(da)服務(wu)，但沒有像達(da)美樂一樣承諾超時(shi)必賠。
達美(mei)樂在(zai)配送(song)上的(de)高效、體貼，常常被視(shi)作(zuo)“寵粉”的(de)表現。考慮到天氣等客觀因素，超時是(shi)在(zai)所難免的(de)。但達美(mei)樂贈(zeng)送(song)的(de)免費披薩券誠意十足(zu)，足(zu)以撫平消費者(zhe)的(de)不滿。通過贈(zeng)券提高復購和拉(la)動其他產(chan)品銷量(liang)，還能形成(cheng)良(liang)性循環。官方(fang)數(shu)據顯示，截至今年8月(yue)20日，達美(mei)樂中國的(de)會員總數(shu)已突破2000萬，充分表明(ming)這(zhe)種(zhong)拉(la)新(xin)、留存手(shou)段是(shi)可行的(de)。
第三，壓縮門(men)店(dian)面積和優(you)化工作流程(cheng)，提高坪(ping)效(xiao)、人效(xiao)以(yi)達到成本節約的目(mu)的。
達美(mei)(mei)樂這兩(liang)年能(neng)放開手腳(jiao)在下沉市場大(da)肆擴(kuo)張，很大(da)程度(du)得益于(yu)其(qi)較(jiao)短的(de)回本(ben)周期(qi)，成熟的(de)門店運(yun)營(ying)模(mo)式在這當中發揮了重要作(zuo)用(yong)。達美(mei)(mei)樂的(de)招股書曾透露，寧波、東莞等多個城(cheng)市的(de)首家門店收支平衡期(qi)僅為1個月，平均的(de)現金回報(bao)期(qi)也只需(xu)3個月左右。
達美樂的經(jing)營(ying)竅(qiao)門(men)在(zai)(zai)于，門(men)店(dian)模型極為統一，從經(jing)營(ying)面積到(dao)功能(neng)區設置，再到(dao)人(ren)力配(pei)置都有一套標準的公式。比(bi)如門(men)店(dian)平(ping)(ping)均經(jing)營(ying)面積在(zai)(zai)120-130平(ping)(ping)米左右，算(suan)上配(pei)送和(he)輪班(ban)人(ren)員，單店(dian)配(pei)備的員工(gong)總數在(zai)(zai)20人(ren)以上，但(dan)其中包(bao)含比(bi)例不(bu)小的兼職(zhi)人(ren)員，同一時段在(zai)(zai)店(dian)的全職(zhi)員工(gong)一般只(zhi)有2-3人(ren)，分(fen)別負(fu)責出(chu)餐、打包(bao)、收拾店(dian)面等工(gong)作，把人(ren)效比(bi)做到(dao)極致。
當然，任何武功秘籍都有命(ming)門，達美樂這一套(tao)爆(bao)款產品(pin)+門店運營+配送時效(xiao)的(de)組合拳(quan)，也不(bu)是(shi)毫無缺點的(de)，不(bu)然也不(bu)會(hui)連虧多(duo)年。自建配送團(tuan)隊推高人力(li)成本，就是(shi)達美樂的(de)老(lao)大難問題。
招(zhao)股(gu)書及(ji)財報顯示，達(da)(da)美樂外送業務(wu)收入長期維持在70%以上。為高(gao)(gao)效配(pei)送服務(wu)保駕護航的，是(shi)(shi)一支(zhi)龐大的配(pei)送隊伍。2019-2022年(nian)連續虧損期間，達(da)(da)美樂員工薪(xin)酬支(zhi)出(chu)占(zhan)(zhan)總營(ying)收的比(bi)例分別高(gao)(gao)達(da)(da)40.1%、42.5%、43.7%和38.8%，遠高(gao)(gao)于原材料(liao)及(ji)耗材成本(ben)、租金開(kai)支(zhi)。今年(nian)上半年(nian)，這個(ge)數字下降至35.59%，已經是(shi)(shi)今年(nian)最(zui)低水(shui)平。但橫(heng)向對比(bi)，其薪(xin)酬占(zhan)(zhan)比(bi)還是(shi)(shi)較必(bi)勝客、肯德基的母公司(si)百勝中國高(gao)(gao)出(chu)約10個(ge)百分點。
達美樂今年(nian)(nian)上半年(nian)(nian)能(neng)全面(mian)扭(niu)虧為盈，得益于開(kai)店(dian)速(su)(su)度(du)加快，營(ying)收增(zeng)(zeng)(zeng)速(su)(su)跑贏人力開(kai)支的增(zeng)(zeng)(zeng)長。此外(wai)，非(fei)一線城市員工薪酬(chou)較低，也(ye)減(jian)輕了達美樂的部(bu)分壓力。但(dan)在(zai)人力成(cheng)本(ben)更(geng)高的一線城市，壓力仍如影隨形。除(chu)此之(zhi)外(wai)，隨著新店(dian)不斷(duan)落成(cheng)開(kai)業，在(zai)社交平臺投(tou)放物料(liao)和前期優(you)惠活動(dong)增(zeng)(zeng)(zeng)加，未來一段時間的營(ying)銷支出(chu)也(ye)可(ke)能(neng)繼續攀升。
當(dang)(dang)然，更令(ling)人擔心的(de)(de)是，在門(men)店(dian)越開越多，下沉市場的(de)(de)稀(xi)缺性(xing)逐漸減弱之后，達美樂(le)還能(neng)維(wei)持開一店(dian)火(huo)一店(dian)的(de)(de)神話嗎？如果(guo)不(bu)能(neng)，是否意味(wei)著當(dang)(dang)前這一套擴(kuo)張公式(shi)需要重新調整？
找到(dao)這(zhe)些問題(ti)的答案，對達美樂下一階段的發展至關(guan)重(zhong)要。
遭麥、肯“圍獵”，
達美樂亟需堵上短板
在“達門(men)”信徒的眼里(li)，現在似(si)乎還找(zhao)不到另(ling)尋新歡的理(li)由。但“友商”們(men)對達美(mei)樂的態度，可沒(mei)以前(qian)那么友善了。前(qian)段時間(jian)，達美(mei)樂和(he)“達門(men)”信徒們(men)，就成為了麥當勞、肯德基(ji)的“圍獵”對象。
7月中旬，“麥(mai)、肯聯手(shou)抵御達(da)美(mei)樂”相關話題在(zai)微博、小紅書等社(she)交(jiao)平臺不斷發酵(jiao)。網友們曬出的圖(tu)片顯(xian)示(shi)，一些麥(mai)當勞、肯德基門店在(zai)門口張貼了“禁(jin)止(zhi)攜帶(dai)非本(ben)店食物(wu)（達(da)美(mei)樂披薩(sa)）入(ru)內(nei)”、“本(ben)店范圍內(nei)禁(jin)止(zhi)食用外(wai)帶(dai)食物(wu)（達(da)美(mei)樂披薩(sa)）”、“本(ben)餐廳請(qing)勿食用外(wai)帶(dai)食品（達(da)美(mei)樂）”等告(gao)示(shi)。措(cuo)辭大同小異，唯(wei)有括號里的達(da)美(mei)樂出奇一致。
事(shi)實(shi)上，禁止外帶食品(pin)是餐飲店不成文(wen)的(de)規則，但麥當(dang)勞(lao)(lao)、肯(ken)德(de)基等重視服務(wu)與消費者體驗(yan)的(de)西式連(lian)鎖快餐店向來寬容。甚至帶著麥當(dang)勞(lao)(lao)的(de)漢堡去隔壁(bi)肯(ken)德(de)基蹭(ceng)個位子，店員也不會(hui)有太大反(fan)應。直接指(zhi)名道姓將(jiang)達美(mei)樂拒之門外，確實(shi)和麥、肯(ken)之前的(de)作(zuo)風大相(xiang)徑庭。
說到(dao)(dao)(dao)底，還不(bu)(bu)(bu)是(shi)為逼得(de)沒(mei)辦法了。正如前(qian)文(wen)提到(dao)(dao)(dao)的(de)(de)(de)那(nei)樣，外賣撐起了達美樂(le)的(de)(de)(de)營收大(da)頭，人力(li)支出居高不(bu)(bu)(bu)下(xia)(xia)。達美樂(le)要維持租金、原材料、人力(li)三項成(cheng)本總(zong)體平(ping)穩，在原材料成(cheng)本不(bu)(bu)(bu)受(shou)自(zi)己控制(zhi)的(de)(de)(de)情況下(xia)(xia)，只(zhi)好從(cong)租金這(zhe)一環著手，減少門店面積和堂(tang)食座(zuo)位，這(zhe)也使(shi)得(de)找不(bu)(bu)(bu)到(dao)(dao)(dao)位置的(de)(de)(de)消費(fei)者(zhe)不(bu)(bu)(bu)得(de)不(bu)(bu)(bu)跑到(dao)(dao)(dao)隔(ge)壁的(de)(de)(de)麥肯蹭座(zuo)。
翻查官網公開(kai)信息和(he)實地考察可以發現，達(da)美(mei)樂(le)大部分門店后廚區(qu)域遠(yuan)大于前廳，座位數只有(you)20-30個。而(er)常規的麥當勞、肯(ken)德(de)基門店，用(yong)餐座位數動輒80起步，確實比達(da)美(mei)樂(le)充裕得(de)多。
至于為什么受傷的總是(shi)麥當勞、肯(ken)(ken)德基，那(nei)就是(shi)最(zui)簡單不過的選址(zhi)邏輯。這三(san)個(ge)品(pin)牌目標客戶群重疊(die)度(du)頗(po)高，扎堆開(kai)店會形成聚集效應，吸納附近區域(yu)的人流。而麥、肯(ken)(ken)縱橫國內市場多(duo)年(nian)，早已形成了一套(tao)非常完善且精準(zhun)的選址(zhi)方案，貼(tie)著它(ta)們開(kai)店準(zhun)沒錯，這就跟當初瑞幸貼(tie)著星(xing)巴克打是(shi)一個(ge)道理。
達(da)美樂(le)這(zhe)個(ge)選址(zhi)策略(lve)也(ye)不(bu)是(shi)一天(tian)兩天(tian)的(de)(de)(de)事，麥當(dang)勞、肯德基之(zhi)所以現在才(cai)爆發(fa)，也(ye)側(ce)面(mian)證明達(da)美樂(le)的(de)(de)(de)生意越(yue)(yue)來越(yue)(yue)好，外帶披薩過來蹭座的(de)(de)(de)人(ren)越(yue)(yue)來越(yue)(yue)多，實在不(bu)能(neng)(neng)忍下去了。而對(dui)達(da)美樂(le)而言，這(zhe)也(ye)提(ti)供(gong)了在不(bu)斷開店之(zhi)外的(de)(de)(de)另一個(ge)業(ye)績增長思路：堂(tang)食需求(qiu)正在爆發(fa)，這(zhe)是(shi)一波不(bu)能(neng)(neng)錯過的(de)(de)(de)新紅利(li)。
或許是因為(wei)達美樂縱橫海(hai)外數十年，一直靠(kao)外賣取勝，所以沒(mei)想過把(ba)重(zhong)心轉(zhuan)移到堂食業(ye)務(wu)上，也不擅長做(zuo)堂食。但(dan)中國(guo)市場和中國(guo)消費者有其特殊一面，做(zuo)好堂食非(fei)常重(zhong)要。
中外消(xiao)費(fei)者對待達美樂堂(tang)食(shi)和(he)外賣的迥異態(tai)度，要歸(gui)因于披薩這種食(shi)物在兩(liang)個(ge)消(xiao)費(fei)群體(ti)中的不同(tong)定位。
在(zai)西方(fang)，披薩(sa)的定(ding)(ding)位是平民(min)快餐，和麥當勞、肯德基的炸(zha)雞(ji)漢堡相(xiang)似，無論(lun)一人食還(huan)是家庭(ting)日常晚餐，點一個披薩(sa)外(wai)賣是再(zai)正常不(bu)過的事情。但對中國消(xiao)費者而言(yan)，無論(lun)從分量(liang)、價格(ge)還(huan)是心理認(ren)知(zhi)的角度，披薩(sa)很多時候并不(bu)能(neng)算快餐。這就意味著，披薩(sa)消(xiao)費需要承擔的一定(ding)(ding)的社交聚餐價值(zhi)，堂(tang)食需求自然(ran)就會隨之增加。尤其是在(zai)外(wai)賣滲透(tou)率較(jiao)低的下沉市場，堂(tang)食的地(di)位不(bu)可取替。
在不斷下沉的過程(cheng)中，達美樂也意識到這(zhe)片全新市(shi)場有著和一線城市(shi)截然不同的用戶畫像和消費需求，并逐(zhu)步調整了自己的經營策略。
根據(ju)官網信息，達美(mei)樂目前(qian)進駐(zhu)的(de)(de)34個(ge)城市(shi)(shi)中(zhong)，有16個(ge)城市(shi)(shi)的(de)(de)門店全(quan)都沒有開通(tong)外賣(mai)業(ye)務(wu)。王怡對(dui)此的(de)(de)說法是，考慮到新市(shi)(shi)場訂單需求的(de)(de)大幅提升，為了保證(zheng)顧客用餐體驗，前(qian)期會暫緩開通(tong)線上送餐服務(wu)，但之后(hou)會逐步(bu)開通(tong)。
根據財報(bao)數據，今年上半年達美樂新(xin)市場(chang)外送訂單收入(ru)占比僅(jin)為16.85%，和其在一(yi)線城(cheng)市的(de)打法截(jie)然(ran)相(xiang)反。受(shou)此影響，上半年達美樂配送業務(wu)總收入(ru)占比從(cong)去年同期的(de)63.6%降(jiang)至46.4%，為歷史(shi)首次(ci)低于50%，可見堂食收入(ru)增長之(zhi)迅猛(meng)。
然而(er)，外賣和堂(tang)食，是兩(liang)種截然不同的經營(ying)模式。想完美轉型(xing)，達美樂(le)還有(you)很多功(gong)課(ke)需(xu)要惡補(bu)。
比如，達(da)美樂在下沉市場的許多新門(men)店(dian)開在了購(gou)物中(zhong)心里，而且由于(yu)要滿(man)足(zu)堂食需求(qiu)而擴大了店(dian)面面積，勢必會增(zeng)加成本(ben)、延長盈利周期(qi)。
此(ci)外，仔細觀(guan)察社交(jiao)媒(mei)體的(de)輿論不(bu)(bu)難(nan)發現，除(chu)了位置少以(yi)外，消費者對(dui)達美樂的(de)堂食服務(wu)(wu)還(huan)有諸多不(bu)(bu)滿(man)。比如有的(de)門(men)店只能人(ren)工排隊(dui)(dui)，有的(de)門(men)店雖然可以(yi)提前取(qu)(qu)號，但不(bu)(bu)提供線上(shang)查詢排隊(dui)(dui)進程的(de)服務(wu)(wu)，取(qu)(qu)號后還(huan)是只能在門(men)店附近等(deng)候。也(ye)有“達門(men)”信徒(tu)抱怨，工作人(ren)員常常忙不(bu)(bu)過來(lai)，導(dao)致排隊(dui)(dui)、出餐混亂。
考(kao)慮到(dao)國(guo)內消費(fei)者的(de)(de)消費(fei)習慣，達(da)美樂靠堂食和(he)外(wai)賣兩條(tiao)腿走(zou)(zou)(zou)路，肯定(ding)能走(zou)(zou)(zou)得更(geng)(geng)快。堅持(chi)外(wai)賣為主(zhu)的(de)(de)路線，減(jian)少店面(mian)面(mian)積和(he)租金，則(ze)能控制成本，把(ba)眼下(xia)這條(tiao)路走(zou)(zou)(zou)得更(geng)(geng)穩。如何在更(geng)(geng)快和(he)更(geng)(geng)穩之(zhi)間(jian)尋(xun)找(zhao)微妙的(de)(de)平衡，是留給達(da)美樂的(de)(de)一道難題。
封王之路(lu)，從來都不是平坦的。如(ru)果達美樂想完全征(zheng)服中國市(shi)場，登上那(nei)個夢寐(mei)以(yi)求的王座，就必須邁(mai)過這道坎。
